内容来自 2022-11-29 打卡话题
【案例解析】员工因得不到晋升情绪消极，HR要怎样处理？
我们是一家外贸公司，8月的时候销售部经理辞职了，因一时间没招到合适的人来接替，就提拔的销售主管为副经理，代理经理的职责管理整个销售部。考察了2个月，发现这位副经理管理能力有限，不能胜任经理的工作。公司外聘了一位经理过来。这位副经理在公司很多年了，本以为可顺利升为经理，谁知道代理了2个月就空降来了一位领导，从那以后就开始变得消极，还不配合经理的工作，偶尔还跟下属说新任经理的坏话，导致团队氛围很差，新任经理的工作也不好展开。
请问各位牛人，对于这样的情况，要怎样处理才好？
摘要：1、因为什么而被提拔？ 2、缺乏充分的真诚的提前沟通
为什么要提拔他？
文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！
（文章一律原创，抄袭必究）
大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了
从案例给到的信息来看，更多问题和责任在于公司，而不是员工。
公司没有从一开始就规划好这件事情。
尤其是关于人的事情，不管是招聘，录用，还是内部轮岗、晋升，都需要慎重。
需要在启动之前有一个明确的目标和详细规划的思路和方案。
这个有了再去做执行的事。
如果HR跳过前面直接去做执行，或一直习惯在执行层面努力，越努力发展越是受限。
1、因为什么而被提拔？
当我们要提拔一个人，是不是要先想清楚为什么提拔他？
提拔他的目的是什么，提拔他的原因是什么，有没有提拔他的必要，以及为什么是提拔他而不是其他人？
这些作为HR或老板有想过吗？
根据这个案例，我得到的信息是：
“因一时没招到合适的人来接替，所以就把这位销售主管提拔为副经理。”
也就是其实公司并没有看上这位主管，从内心里或从公司这个岗位的标准来看，他并没有达到经理的要求。
只是因为这个岗位的人一时招不来，但又需要有人来代理工作，所以就让他上了。
一个人的升职安排，对于公司来讲是有不同的目的和考量的。
但很多企业把升职和加薪的作用混淆了，两者起的作用是不一样的。
升职一般都包含了加薪，但加薪不代表就能升职。
升职的前提，是这个人既有胜任现在这个岗位的能力又有成绩，还有能够升上一级的潜力。
HR要了解的是：
如果老板愿意给一个人升职，和给一个人加薪，这个重视程度是不一样的。
前者即使暂时没有加薪，但老板也会更重视这个他愿意给他升职的人。
即公司要给他升级，是要赋予他比现在更大的责任，也认为他可以承担和创造更大的价值。
如果不是，只是因为业绩还不错，或目前干的很好。
但对他是否能够承担更高层级的工作和责任，不是特别确定的时候，升职就要慎重了。
因为能够通过加薪解决的，就不要随意给一个人升职。
而案例的这种情况似乎就掉进这个误区了。
所以，正确的做法，可以给这位主管加薪，或给他兼岗的补贴，一直兼到新的经理上任。
都比升职要好。
如果是因为他需要代理这个岗位的工作，需要行驶这个岗位的权力。
公司可以发布通知文件，告知大家因为什么什么，需要他在某个时间段暂时代理这个岗位的工作，需要各部门配合的公示，让各部门知晓就可以了。
也就是，公司的本意明明就是还要招人来的，他只是一个短期的代理职务的需要。
但却偏偏却给人家升职，让人家误以为自己就是符合经理的职级要求。
经理岗位非他莫属的这种认知。
所以，这是公司的管理问题。
2、缺乏充分的真诚的提前沟通
升职加薪之前的员工沟通非常重要，也非常有必要。
很多管理者给下面的人升职加薪了，但下面的人还不领情。
这都是没有沟通好造成的。
沟通的目的是让其清楚为什么会给他加薪升职，而不是其他人。
让他了解到公司以及领导对他的重视、信任以及后面发展的要求。
案例的这种情况，不仅升职的动作错了，沟通的动作估计也没有做到位。
所以让员工产生了误会，以为自己是经理的不二人选。
没想到通过公司的行为发现，不是这样的，和自己想的完全不一样。
所以产生心理落差，消极、抵触，搞破坏是很自然的了。
很多HR有一个习惯，在事情发生了仅仅习惯去想怎么解决。
而忽略了为什么会发生这个事情，以及以后该如何尽量避免这些事情。
不对事情去复盘，不去了解事情背后更重要的东西，是没法真正成长的。
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黄兰兰， 三茅网专栏作家、国家人力资源管理师和企业培训师，有十多年人力资源管理实战经验。擅长招聘、培训、绩效及员工关系模块。在多家人力资源专业网站发布原创文章，业余时间经营自己的个人微信公众号《一个HR的杂家生活》。
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