管理要有治理的存在意识

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上海百万年薪高管黄毅，曾经以“任何一份报告都没我吃饭重要”的说法火爆全网，与“周公吐哺”的历史故事形成强烈反差。不过职场上也有快速反应的情况，比如百度副总裁璩静“员工闹分手提离职我秒批”。类似的高管对于自己职权的意识都十分明确，然而都是在把自己担负的管理角色当成了“角儿”；殊不知人在做天在看，这个“天”就是公司治理的存在。治理存在的意识缺失，或许正是曾经的璩静们陷入离职窘境的一个重要原因。

管理角儿错位   

有道是“县官不如现管”，这其实是在强调管理，尤其是现场管理的重要；然而，如果由此认为“我的地盘我做主”，现管真的就可以一言九鼎，那也可能是一种即时的幻相。“县官”忽视现管的存在，多会向下代庖，是一种角色错位。管理有分工，需要各负其责，否则也属于横向的角色错位。但是在自己的职权范围内自行其是，同样会产生角色错位，那就是相对于管理就是服务的错位，漠视治理存在的错位。

在传统语境中，管理就是治理，治理就是管理；但是随着现代企业制度的完善，公司治理作为一种相对独立的机制被提了出来，其职能包括对管理者的管理。管理者对此不能予以漠视，即使是企业的实际掌控人也是如此。尽管管理有相当的随机性，需要当机立断，治理对此应当予以尊重；然而管理者不能因此淡化治理的存在意识。治理存在意识的基础类似于“赶考”，有了它就会对管理职权的使用产生敬畏之心，在随机处置中就会有所约束，期待有个好成绩，而不是只要由我管我就有理。当然，“赶考”意识也是一种积极地追求；将自我服从于一个崇高的价值目标，自我鞭策，自我超越，就会产生力量和执着。企业管理者如果想考出好成绩，就要意识到有类似于阅卷评分机制的存在，这就是公司治理。

赶考意识的落地，往往表现为公仆意识，在企业管理中需要体现为坚持管理就是服务的宗旨。但是在实践中，“老板”观念泛滥，在一些高管身上，除了高薪的标签，很难将它们与高级公仆联系起来。对员工闹分手提离职秒批的璩静当时的想法就是：“为什么要考虑员工的家庭……我又不是她婆婆，我主要考虑的是他能不能在他的岗位，及时给我交付结果……”。可是她忘了，在管理中至少要有内部客户的理念。部门、同事之间，彼此互为内部客户，管理工作到不到位，最终要落在“让内部客户满意”上。你做得好不好，不是由你自己说了算，而是由相关内部客户说了算。讲话不考虑立场和后果，不知道“下属做好了就是上级做好了”的道理，用网红思维代替赶考意识，只关注个人IP的流量，难免会翻车。

实施管理当然需要讲究效率与效益，效率与效益的提升需要加强管理。但是不要忘了，管理同时还存在着需要改善的问题，两者不能相互替代。类似于“任何一份报告都没我吃饭重要”的说法，显然是目中无人，需要予以改善。作为管理者要做好自我管理，通过良好的自我管理为下属树立榜样，使得个人成长的速度跟上企业进步的速度。坚持管理就是服务的宗旨虽然主要强调的是改善管理，但同时有利于加强管理。随着形势的变化，管理中难免会出现一些主观偏差与客观漏洞，对此予以改善，同时也是对管理的加强。效率与效益的提升也具有层次性，在随机处置中需要考虑局部的效率与效益，同时不能有损于整体的效率与效益，需要兼顾经济的与社会的效率、效益提升的统一，不能恣意枉为。

                        考场当信达剑

任何一种角色行为，只有在角色认知十分清晰的情况下，才能被成功的扮演。对于管理者来说，在实施管理时能够意识到自己也在处于被管理的状态，保持有治理存在的清醒头脑，显然更有利于改善和加强管理。虽然治理与管理各有自己的运行规范和轨迹，但目的应当是一致的。治理对“答卷”的评判虽然只能在应答完成之后才能进行，但绝非意味着应答过程可以作弊；这意味着管理场上应当同时有一把治理的“达剑”在高悬。

其实，治理与管理的目标是一致性的，治理不会也不能影响管理的正常实施，正如监考人不会影响考生答题能力的正常发挥一样，只有在管理偏离应有规范和轨迹的时候才会现身。实践中，治理“达剑”的落地有一定的滞后性，但这并不意味着它果真成了“稻草人”。因为治理对管理偏离应有规范和轨迹的判断有一个过程，其中包括对实效的观察，后继效果也需要接受一定的时间检验；随着事态进展、舆情的变化，需要把握好时机等等。当然，治理机制本身也有一个逐渐完善的过程，面对新的管理弊端会暴露出自己的某些缺口。然而正哲人所告诉我们的那样：正义也许会迟到，但绝不会缺席。需要指出的是，这种“迟到”往往只是结论的延迟，而其校正能力不应该被怀疑。

也许正是因为治理会有缺陷，一些没有赶考意识的管理者，反倒认为治理规则可以亵玩，总认为可以在猫捉老鼠的游戏中安全脱身。他们傲慢的权力观往往是因为自己处于关键岗位，掌握着关键资源，发挥着关键作用，治理机制在发挥作用时不能不投鼠忌器。有的管理者认为自己在企业有重要贡献，治理不能过河拆桥，否则就不近人情。也有管理者认为与监管者有特殊关系，会区别对待。比如与监管部门的关键人物是亲友，可以对自己网开一面。也有的管理者认为监管者也是人，其权力可勾兑，赎买，总可以使自己成为例外。这与其说在赌人性，不如说是在赌利益。人性中既有善良和美好，也有自私和贪婪。在更大的利益权衡面前，我们无法预期每一个治理环节都会一直给我们开绿灯。

对于公司治理而言，不仅要针对道德风险，而且有助于防止经济风险的机会陷阱诱惑。一般高管治理意识的缺失往往是受到所谓公司灵魂人物或者决策者的影响，在恣意妄为中即使没有受到后者的庇护，至少也是受到了他们的“传染”。在经济粗放发展中能够成为公司的灵魂人物或者决策者，无疑占据过一定风口的优势。在新的风口面前，他们一般不会放弃新的机会，在争取政策倾斜应对审批时量身定制，审批需要什么资质就装扮什么资质，在不法中介组织助推下相当“傲慢”。在他们骨子里，规避监管与信奉自由经济是同一问题的两面。结果往往是在一哄而起中陷入“内卷”，在一地鸡毛中又要把“内卷”压力转移到员工身上，不是裁员就是996强制加班。这对于走出困境是无益的。

                          审时度势进取

把治理意识比喻成对“达剑”的感知，虽然是一种敬畏；但也应当防止畏而不敬的倾向。管理者如果对治理持一种排斥的态度，看起来是不想触及红线，其实会陷入一种软对抗；一放就活一收就死的怪圈表明，不思进取同样是需要予以治理的。实际上，治理对管理的约束不是找茬，不是求全责备，而是看是否切合实际，是否向善、向正。正如清朝赵藩为武侯祠所写的对联中所说：“能攻心则反侧自消”，“不审势即宽严皆误”，保持初心十分重要。

决策者要放弃治理不能赢创利润的偏见，防止在道义阵地上失守。校正发生在一般管理者身上的治理意识缺失症状，还是要从企业决策者或者灵魂人物那里做起。须知管理应当有效率与养正两大任务，需要当下与未来兼修。单纯的当下绩效导向所导致的绩效主义病变，很容易将治理置于脑后。有一种说法叫做小胜靠智大胜靠德，看起来强调的是远见，其实是在将当下与可持续性、智与德割裂开来。如果将赶考意识理解成是在赶大考的话，那大考能力的提升实际上是在一个个小考中养成的。在小考中不过关的人，很难在大考中及格。将小胜靠智大胜靠德分成两个层级，就会形成小胜不必靠德的潜规则，这样的“智”就包括有与治理博弈的招数，除了内卷难言进取。

积极进取除了要在随机处置敢作敢为，更需要进行自我警示。管理者的在日常管理中的随机处置往往是根据局部情况进行的，但其效果也往往会外溢。“员工闹分手提离职我秒批”的说法在网络上引起的连锁反应就说明了这一点。在更多的案例中，即使管理者自己没有主动在网上披露相关信息，其雷语也很容易引起反弹。网络时代人人都是麦克风，管理者在履行职务过程中的一言一行、一举一动或明或暗地都有可能处于别人的关注之中，雷人雷语更容易被视为企业声音及形象。这种舆论监督的渗透其实也是治理存在的一种表现，管理者处理工作时做法不当，作风不严谨，都可能引发“达剑”的落地。这当然不是说管理者必须谨小慎微，而是说在随机处置中要有大局观，与其事后自我批判不如在事中自我警示。

让以人为本观念入脑，遵从诚实创新规律。坚持管理就是服务的宗旨，不是空讲道德，最终还是为了激发人们的潜能，在市场竞争中以人为本。在对新质生产力的培养中，以人为本当然是以人的智力为本，需要立足于诚实创新。诚实创新之“智”与小胜靠智所说的智不尽相同，最终还是要取得能够在新质生产力中占有一席之地的大胜。而诚实创新是有规律的，往往难以凭在指定的时空内闭门造车就能有所成就；与早期的“床垫文化”相对应的是，华为在成长中更重视“浆糊”哲学，主张一杯咖啡汲取宇宙能量。那就是在为员工提供相对宽松的工作环境，使得他们有相互交流的时空，从而从中受到有益的启示，攻占创新高地。这其实也体现出管理就是服务的本质，从而才有了应对“卡脖子”大考的底气。

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