据报道，全球前1000强企业中，有67%的企业已经将数字化转型定为企业级战略。作为全球规模第一的中国服装行业，企业数字化转型是必然的趋势，近年来也有不少领先企业开始了数字化转型的尝试，在转型中也遇到了各种各样的问题，各种论断莫衷一是，困扰着各位企业的决策者。
那么数字化转型到底该怎样转？笔者结合自己多年来服装数字化的探索，希望从技术、业务层面（“术”的层面）以及战略选择、经营理念、组织管理等（“道”的层面）不同的维度加以分析，起到抛砖引玉的作用。
从“术”的层面讲，数字化转型的目的是实现“新零售”与“智能制造”，最终达到效率与效能的提升，让客户获得更好的体验。数字化转型技术是基础，只有了解了数字化技术的基本原理及发展方向，才能做出正确的选择。有些企业错误地把电子化理解为数字化，还有大量的企业上了各种各样的系统，而这些系统之间都没有实现数据对接，形成了各种各样的数据孤岛，根本无法达到数字化转型的目的。针对服装行业的特点，我对企业数字化转型给出以下几点建议：
1、数字化转型是个系统工程，需要由资深的专业人士提供顶层设计，根据不同企业的业务特征，有针对性地设计相适应的数字主线，通过有效的系统集成，防止形成数据孤岛。在由工业时代向数字时代转型的过程中，我们并未做好相应的准备，特别是我国的服装产业中，真正有系统架构能力的团队并不多，很多软件企业只是习惯性地把产品卖给服装企业，并没有能力帮助企业进行系统架构设计，给企业的发展埋下了不少隐患。
2、服装企业的价值链比较长，业务模式也是多种多样，企业应该根据自身的情况，有针对性的分步骤实现数字化改造，防止因为贪大而造成失败（失败的原因是变革难度超过了组织能力）。总的来说，不管是外贸加工型企业，还是品牌内销型企业，版型设计、自动裁剪都是数字化流程的关键，企业在选择供应商的时候要尽量选择有系统对接能力的企业，在技术路线上，选择参数化设计方案会比定数化设计方案更具前瞻性。在文件管理方面，采用云管理的方案在安全性与协同性方面更具竞争力。
3、服装企业数字化转型的关键在于实现全流程数字化，尤其是实现客户数据与设计、生产数据的自动转化。传统的服装产业中，零售与生产是数据割裂的，所以无法从根本上避免盲目生产，库存之痛也是必然的结果。数字时代，通过互联网将客户需求数据与设计、工艺、生产等数据的有效融合，可以实现零库存的按需定制。
在“道”的层面，数字化转型不仅仅是技术的升级，更是一种企业战略的变革，企业在生态位中的升迁，企业经营理念的革新，以及组织管理的再造。数字化转型需要企业最高领导者与企业的CIO以及各部门负责人一道，结合企业自身的业务和处境，从技术层面到战略发展和组织管理层面，并结合行业环境，综合制定出企业的数字化目标与发展路线图。伴随着技术的提升，需要企业的最高领导层从工业管控思维到数字生态思维的转变，下面的几点是具有行业普遍价值的观念：
1、数字化作为一种技术手段，在推动企业生产力发展的同时，也在悄悄地改变着企业的生态位。多年来，我们中国很多服装企业大而不强，依靠赚取廉价的加工费而生存，显然，这些企业处在行业较低的生态位。数字化转型后，企业实现了瘦身，人数和规模都少了，而盈利能力却增强了。作为大型的纺织服装企业，鲁泰集团多年来以代工为主，在盈利能力逐步减弱的过程中，他们选择了通过智能化改造实现定制化生产，可喜的是，今年上半年定制业务的利润超过了公司其它所有的业务，可以说是服装企业数字化转型的成功案例。总有一天，我们中国的服装企业不再靠低端的生产加工而生存，通过互联网平台，我们的企业为全世界的服装消费者定制服装，那时，我们中国的服装企业就从最低的生态位到达了最高的生态位。
2、数字化战略，要求企业的最高经营者摒弃工业时代的零和博弈的竞争思维，取而代之的是互利共赢的生态思维。在过去的三十年，服装行业都在抢订单，毕竟那时的利润空间是有限的，如果对手拿走了订单，自己的企业就可能吃不饱。数字经济时代，信息的公开透明打破了企业的资源垄断优势，企业间的竞争从控制走向了创新，市场空间从固定走向了无限可能。在数字化转型的过程中，限制企业成功的最大障碍就是企业经营者继续按照工业时代以企业为中心的管控思维，那种企图建立自己的独立王国的做法必然遭到挫败。互利共赢的思维方式要求我们以开放的思维，更大范围地与他人合作，以利他之心换取利己之果。
3、在个人崛起的数字化时代，企业唯一能做的就是为员工搭建事业的平台。企业主试图继续靠听话的员工不计回报的付出已经行不通了，年轻的一代更加关注的是工作的意义感和参与感，他们希望能够在自己的能力范围内一切自己做主，而不仅仅是公司流水线上的一个机器。总有一天，人工智能的发展会让机器取代人做一切重复性的劳动，而人最需要做的，也最能体现价值的就是持续创新，所以，尊重人才、创新文化是组织的首要条件。成功的组织平台化变革已经有不少案例，尤其在服装行业中，韩都衣舍的成功模式已经给我们做出了典范，其自主化的管理方式胜过了最为严格的KPI考核。这种平台化的模式背后是利益机制的精妙设计。其实，有效的利益机制的核心就是通过规则的制定，让员工的利益与企业的利益相一致，让员工在追求自我利益的同时为企业带来价值。
不少企业转型失败的原因恰恰是在过去成功经营的过程中所形成的组织管理和组织文化。工业时代，组织需要的是等级森严的科层组织和执行力文化，毕竟，规模化的生产需要自上而下的管理方式，这种管理保证了企业发展的可控与高效。而数字化时代，环境的变化越来越快，消费者的需求也从趋同走向了个性，与之相适应，企业的管理也需要从严格的管控转向灵活的应变，固化的流程与僵化的体制都成了阻碍员工产生创造力的桎梏。所以，数字时代需要给员工更大的自主权，当然对员工的能力要求也会更高，需要员工不仅有执行力，更要有创新力和决策力。
创新文化的形成与企业数字化的进程相得益彰。尤其是以数字化为特征的新零售需要线上与线下的结合，不仅要求员工能够提供专业化的服务，更需要员工具备互联网思维、数据思维、体验思维、产品思维以及产业思维。在业务转型的过程中，以精益创业的理念，用最小可行性产品（MVP）进行验证，用实践代替逻辑，以最小的成本获得单个市场的成功，然后再进行大范围的复制，最终实现企业的快速发展。
总之，服装企业的数字化转型不仅仅是一个概念，也不是新瓶里装上老酒，它是一个系统工程，更是一个认知与思维的革新，只有企业经营者认识到转型的本质，以及转型后面对的机遇和挑战，认真做好系统的选型分析、战略规划、架构设计以及组织变革等要素，才有可能获得转型的成功。
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服装精益智造生产管理专家徐进，又名徐进的信念，高级管理咨询师。致力于为大中型服装企业、咨询顾问公司、服装软件公司、服装硬件公司提供实用的精益生产方案，真正解决行业内长期困绕企业在实施精益生产后，效果反弹的难题。 
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