服装工厂：高效的生产计划管理详解—

一、生产计划如何有效实施

1.企业做生产计划要树立的基本思想

如何应对异常多变的状况，中小企业只能快速应变。不要幻想企业大了，订单就是大批量，工厂的制造史，就是和杂单打交道，丰田、美的、海尔也有杂单，只做大批量的订单只是一个梦。如何处理急单、杂单、散单要靠敏捷管理。

2.生产计划模式

传统的计划模式是计算的计划模式。ERP针对的都是稳定态的生产来的：稳定的采购周期、生产周期,是可以输入计算公式的，在现实企业里面这是不符合实际的。企业里的计划是非稳定态的，是不能靠公式计算的。非稳定态的计划怎么做，共16个字：滚动排查、前推后拉、敏捷应对、快速响应：

①第一步：订单评审。订单评审后必须要形成交期分解，形成明确的时间表（交期分解表）承诺什么时间做到那一步。

②第二步：形成月计划。根据生产长短来订主计划，要做月排查，提前发现异常，提前一个月发现排查。

③第三步：周计划（周排查）。也可以安排10天计划，核心在排查上面，《欠料跟进表》有没有更新：

周排查：事先检查发现上工序有没有问题：采购的问题、开发资料、设备、工艺、标准、检验等；

做管理计划：就是要提前做计划、做方案预防，频繁排查。

④第四步：冷冻日计划（为冷冻、滚动日计划）。定好明天做什么，做多少，不能改。冷冻就是必须完成的任务，现场的异常不在里面。

生产计划的制定：变中有不变，不变中有变。月计划、周计划可以调整；冷冻日计划不可更改。

日计划是“某一天”的计划，而不是“每一天”的计划，比如今天定死明天的日计划，不可更改。

滚动日计划：一般滚动三天，每日确定后三天的生产任务。（比如今天是22日）：

22日：23日（100%任务定死） 24日（80%），25日（60%）

23日：24日（100%），25日（80%），26日（60%）

24日：25日（100%），26日（80%），27日（60%）不停滚动。

每天都要对订单进行排查，称为：日排查

22日要排查3天的订单，排查：23日、24日、25日。到25日的时候，25日这天的计划日排查了3次。

⑤“滚动排查、前推后拉”计划模式的核心：

做以天为单位的管理。

频繁的排查是计划的核心之一。

每个生产任务在生产之前排查了5次（月排查、周排查、日排查）

以天为单位的管理，天天激励，海尔的日事日毕，日清日高，就是这个道理。（日本丰田是以秒为单位）

⑥总结：

排查要循环地做。

管理要做小循环，小到以天为单位。特别是实物配料以后，更要跟紧。每天都要做小循环，才能解决欠料问题。

把这个循环比喻象人的身体，每天都要循环，每时每刻都在循环。大循环里面有小循环，环环相扣。

排查和计划是对应的动作。

计划是前推，排查是后拉。

计划和排查并着走。

二、制定日生产计划所需注意的几个重点

日计划包括生产日计划（车间）、备料日计划（仓库）、采购日计划。日计划就是任务。

日计划的核心是每人每天的工作任务。

日计划的目的是将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性。通过有效的日计划达成，最终达成主计划，提升产能和效率。

需注意的重点有下面几个：

①订单评审时做成《订单交期分解表》或《时间节点控制表》每个订单什么时候做得出来，各个部门要表态。

②客户交期的时间要确认下来，而且要可行。把目标定得太高，压死下面的人，结果完不成，有的老板就是喜欢这样压。“术”和“道”是有区别的，用“术”做管理，破坏了下属对领导的信任度。玩游戏的话，领导永远不是下属的对手。

③物料到位（备料制）日计划的完成，物料的准备是非常重要的，（仓库的日计划延伸到采购计划）。

服装智能制造精英俱乐部徐进表示，PMC与生产部是相生相克的，就生产计划来讲，PMC是生产部门的管理者。就物料的供应来讲，PMC是生产部门的“服务员”。不做服务，只做管理是做不好生产管理的。管理下属时，一定要有能力为下属支招，否则就别管。你能帮下属支招吗？做管理一定要先帮后管，骂完人后还要教人怎么做。“离职率”与班组长的管理风格有很大关系。