沙盘演练，咨询式培训的必杀技

     咨询式培训中，案例是必不可少的。一味的理论学习，不适合短期研修班，也不对实战派的胃口。风行于MBA的案例学，其思想与行为的交融，在欧美训练出很多卓越的职业经理人，但在国内难以推行。一则，学员要有扎实的营销与管理基本功；二则，事前要做很多研究。而国内的企业学员，都是想学、懒得学的含糊状态。不管开花，只要结果，这种速成心理，注定了案例教学只能是热闹的故事会，讲者头头是道，听者津津有味，一本正经的培训总是以喜剧收场。

　　案例，从纯粹的文本与图片，演绎为准军事类的沙盘演练而案例，于是在问题剖析与对策寻找的过程中，自然而然地嵌入管理理论与思想。寓教于用、学以致用，本来就是咨询式培训的使命。叶敦明认为，沙盘演练，就是二维版或三维版行车地图，有目标、有过程、有关键路口，一个生动的管理故事，也就丰满成为一场有情节、有寓意、有思想、有学头的思想对话。学员们分别扮演对应的角色，他们有自己的职场性格、价值取向、行事风格、工作压力、个人喜好，活生生的一群人在虚拟的公司舞台上活跃着，而咨询式培训师则是配角，他只是沙盘演练的设计者、引导者与点评者。

　　沙盘演练中，咨询式培训师，就从单口相声到群口相声，乃至发展为小品演员。小品的情节最为丰满，也最需要事前的精心准备，咨询式培训师要是一个好导演和好监制，有时也要是一个好演员，这样才能激发学员们的参与热情，让他们充分发挥自己的管理智慧与才情。叶敦明觉得，每一次沙盘演练，都能沙里淘金地发现一些好的管理苗子，每一次闪盘演练，都必须有沙场点兵的使命感与紧迫感，嘻嘻哈哈的互动，只能是徒有其形的培训表演。

　　咨询式培训的沙盘演练，不妨从下面三个细节着手，先得其形，再蓄其神：

　　1）情境式的开场，短时间内让学员了解案例的血肉，很快地融入其中。开场的质量，关乎一天乃至几天的培训效果。快速融入，是学员们学习新事物、面对真自我、改变行为方式的关键入口。

　　2）分组辅导，比如2-3个竞争激烈的投标方，一个稳坐钓鱼台的招标方。活生生的角色扮演，才能激发出操作性智慧，而且易学易用易记住。分组的人型，最好是组合式，多个部门、角色的人构成的一个小组，虽然有点嘈杂，但最能体现出管理的变通与精妙。叶敦明发现，组长的人选很关键，他最好不是一个话痨，而是一个善于鼓励、激发与帮助组员的热心肠，有了他/她的调动，整个小组在讨论时充满了热情，在辩论时则充满了斗志。切记，咨询式培训师要做幕后英雄，培训的目的在于高水平运用，学员的神采重于培训师的风采。

　　3）基本知识体系与工具方法，自然而然地嵌入到案例讨论过程中，先领会、后学习的方式，可以做到融会贯通、举一反三的效果。有两种方法，一种是先有工具方法，然后对应案例或事例，另一种是从案例中导出方法与工具。您认为哪种方法更有效呢？第二种，起码我是这样认为的，不过，这对咨询式培训师的理论与实践功底是个考验，也对课程编排与现场把控提出了高标准。

　　沙盘演练，对咨询式培训提出了一些新的新挑战。其一，过于倚重破冰与气氛调节，也许开场的气氛热烈，而中场与收尾就会苍白无力，因为他们只能发动学员，但难以激发学员、引导学员。整个培训场景的实际展开效果，取决于事前的预演与编剧质量。学员类型、学习题材、区域与企业文化，都是咨询式培训师必须要周到考虑与拿捏的。其二，沙盘演练，是由点入面的真功夫，咨询式培训师若是道行浅、团队弱、准备仓促，就会在培训现场匆匆下结论，而那些有意义的争论就会被可惜地屏蔽调。其三，有些企业不喜欢沙盘演练，觉得他们企业的老底子被掀开了，一些不好的现象与问题也都无处可藏，这样会引起将来管理工作难度的加大。

　　叶敦明认为：沙盘演练，要成为咨询式培训师的必杀技，那就要修炼好这个几个功夫。第一，做一个好的备课人，在先有的课纲或PPT上小修小改要不得，要根据客户需求全新编写课纲，然后组织案例、难点、简明知识体系、工具方法演练，形成一个有血有肉的PPT。第二，做一个好的组织者，自己一个人做主角时还好办，若是与其他几个咨询式培训师或者客户企业管理人员（人力资源、营销等管理岗位）联袂培训，就需要好的协调与统筹能力，学员看的是一台大戏，而且他们既是观众又是演员。第三，做一个好的引导者。学员讨论或问答在受阻时，要善于引导，直接点题或给出答案就会违背学用所思、学为所用的宗旨。而且，在咨询式培训结束后，那些好的建议、方法还要逐步导入到企业经营实践中，咨询式培训师要经常与企业对接人保持联系与互动，如此，咨询式培训大餐的营养才能被吸收利用，沙盘演练的必杀技也才能化为客户企业经营绩效的推进器。

　　工业品销售与营销，有干法、没章法，在“四新”方面问题尤其严重：1）新产品研发技术说了算，2）新产品推广展会凑热闹，3）品牌塑造靠画册与竞价排名，4）新行业或新区域扩张靠人脉。捆起来的手脚，又怎能自我拯救呢？叶敦明认为：工业品销售与营销，要从体系角度解决操作问题，要从工具方法引导管理能力的升级，更要从战略执行力ABCD循环中夯实业绩发展根基。

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