在2013上海车展论坛上，北汽集团董事长徐和谊说，中国汽车产业最大的短板是人才。在全球化的竞争环境中，技术的转移往往是从人才开始的，因为人才是最重要的技术载体。比如，大量海归人才的引入，他们将国外先进的技术、流程、理念带入国内；在合资或者外资公司，中国的员工有机会走出国门，到国外的车厂去学习；随着中国市场的不断扩大，国外的企业愿意将研发中心设在中国，并培养了一批本土化的技术人才；中国的团队在不断磨练中，依据对中国市场的了解，不断开发出适合中国市场需求的产品……“合资企业对中国汽车业最大的贡献恐怕在于软性经验的传授。”科尔尼管理咨询公司中国区董事总经理孙健说，“正是因为有了合资企业，才培育了我们这一代汽车人，进而影响了整个自主品牌体系的搭建和运作，从而在一定程度上引导并促成了中国汽车市场的发展。 ”
海归大军的领军作用
当2013上海车展还在持续升温，一则有关吉利控股集团副总裁、研究院院长赵福全离职的消息不胫而走。《汽车观察》杂志在第一时间联系到吉利汽车相关负责人，证实了此消息。
作为第一批从底特律回国、当时抱着“摸着石头过河”心态的赵福全，最先被华晨汽车请了过去，而李书福在其美国工作期间就关注到他，之后“三顾茅庐”请赵福全成为一段佳话，最终赵福全于2006 年加盟吉利。
在赵福全到吉利汽车之前，吉利在安全研发能力上停留在2星水平，但是现在，吉利汽车研究院已经能够保证每开发一款车，都确保四星安全标准，争取五星甚至超五星安全标准。吉利汽车的安全技术在中国同行中可以说是处于领先地位。吉利研究院从原来几百人发展到现在几千人，销量从原来的20万辆发展到现在五六十万辆。
在吉利研发团队建设方面，赵福全在研究院创立了四条完全不同的“职业生涯通道”，即管理通道、技术通道、项目管理通道和技能通道，从而为不同特点和喜好的人才提供了广阔的发展空间。
赵福全搞技术体系建设还有一个很突出的特点，就是高度重视“知识积累”。《汽车观察》记者曾在赵福全的办公室看到其组织编印的21册24本174万字的《吉利技术手册》、17卷27册340万字的《吉利设计和试验标准汇编》、以及6卷52册近7万页的《吉利产品开发流程》。
从人员到设备，再到技术标准、流程等陆续建立起来之后，吉利研发团队的能力得到了质的跃升。赵福全一手再造吉利研发体系，被视为吉利实现战略转型的肱骨之臣。
李书福对外也高度评价了赵福全多年来为吉利的付出，他说：“赵博士是汽车研发领域的杰出人才，他胸怀振兴民族汽车工业的梦想，在吉利汽车发展的关键时期加盟公司， 发挥了关键作用，为吉利汽车工业的长久可持续发展打下了坚实基础。”
像赵福全这样的第一批海归，他们越洋出海，在国外汽车公司长期从事技术开发及生产管理工作，归国后加盟国内日渐成长起来的中国汽车公司并担任技术研发、生产管理工作，成为各公司原始创新的推手，成为活跃在中国汽车界的中坚分子。
海归的正向效应之后，中国政府又推出“千人计划”，吸引大量海归企业扎根。事实上，对于这些海归专家们来说， 在外漂泊十几年后选择回国，他们都有着一种“中国情怀”，因此回国后，他们多选择了自主品牌企业。“如果要去合资公司，那我还不如就在美国福特工作，待遇各方面都要比国内好很多。”汽车安全碰撞专家、国家“千人计划”特聘学者赵会对《汽车观察》杂志说。目前赵会不仅仅是长安安全碰撞的带头人，而且也代表国家参加世界安全碰撞会议，为国家在安全碰撞领域争取更大的话语权。
像赵会这样的“千人计划”引入者， 长安有一批，长安汽车党委书记、副总裁、汽车工程研究院院长朱华荣道出其中之因。“有人曾经问过我，为什么你们要费那么大心思去挖人才呢，为什么不直接收购国际上一些先进的技术呢？ 我的回答是曾经有过，但这条路不是最好的路。”朱华荣说，买技术不如买人才，因为技术是死的，而人的创造力却是无限的。“国外厂家也精明得很，他们不会把最新的技术卖给你的，而且买完技术以后，知其然不知其所以然，到时候还是会有一大堆麻烦。”
本土化人才演绎世界先进科技
和赵福全、赵会的经历略有不同， 陈玉东在取得密歇根州立大学机械制造专业博士学位后，在底特律的一家上市公司工作。1993年，他开始接触到中国的业务。“虽然我是美籍，但我没有选择做总部外派的员工--从一开始我就打算在中国长期干下去，所以一到上海我就买了房子。”2007年，陈玉东作为一名本土成员加入博世公司。博世派他到德国斯图加特，担任博世全球汽车业务部门汽油机事业部的副总裁。对于后期安排陈玉东毫不知情，在其工作合同中，也没有写明他未来回国要做的具体职位和部门。在德国工作的15个月中，陈玉东和博世其他部门的主管一样，每日负责具体业务，并借机了解博世公司结构与文化。两年后，2010年年底，博世宣布陈玉东接任退休的彭德园成为博世中国区的新一任总裁。按照博世的计划，未来几年内，在中国区的高层管理团队里将出现更多本地人才。
在德国深造的一年半对于陈玉东是很有帮助的，在他看来，制造业在全球布局的过程中，一定要用本土的力量、本土的人才、本土的制造业基地，生产出服务于本土的终端产品。
而博世公司一直强调“L o c a l f o r local”（本土服务本土）的策略，主要侧重在三个方面，一是生产本土化，还有一个研发本土化，第三是人才本土化。在中国尤其如此。去年，是陈玉东上任后大刀阔斧的一年，他将博世底盘控制系统事业部、柴油系统股份有限公司、以及起动机和发电机事业部等重要部门的中国区总裁全部换成了中国人。“人才本土化，也是接近客户的手段。” 博世底盘控制系统事业部新任中国区总裁陈黎明说，因为老外毕竟不能讲中文，包括本土文化存在特殊性，沟通起来难免会有障碍。而他上任后最大的体会是拜访客户时，客户也觉得现在沟通起来很方便。
不仅仅是博世公司，世界领先的商用车电子制动、稳定性和悬挂控制系统方面世界领先的供应商威伯科也是如此，他们从中国区总裁余素杰到亚太区总裁刘良都 选派的是中国人。
“我觉得威伯科已经是一个中国企业了，是在中国运作的一个企业，我们的客户也这么看。”刘良对《汽车观察》杂志说，他们与国内很多客户都是长期性合作，这些客户可以通过威伯科了解全球商用车的一些控制系统、制动系统的变化， 这也是威伯科同其他企业相比所具备的独有优势。他们在欧洲、北美等发达市场及印度等其它的新兴市场都有很好的合作， 他们将这些信息和中国客户进行分享，使产品更具竞争力，不仅仅是在中国本土， 更能满足其出口需求。
除了成熟的外资企业看中了人才的本土化外，一些在中国正在起步的外资企业也开始重视这一点。在上海车展前夕， 世界领先的汽车皮革内饰供应商鹰革沃特华宣布沈英铨正式加入并担任其亚太区主席。他将负责开拓和执行公司在亚洲市场全面和长期的发展战略。
首席执行官杰里.森普特表示：“亚洲已经成为全球最大的汽车皮革市场，其增长速度超过其它任何市场，这种增长速度还会继续下去。鹰革沃特华在中国和泰国都有重要的生产工厂以及设计和研发部门，因而更有望从亚洲市场的增长中获益。沈英铨先生在亚洲拥有丰富的汽车行业经验，他将为鹰革沃特华在亚洲的长期发展战略提供独到见解。”沈英铨曾在福特汽车亚太区工作三十余年并于2010年退休，时任长安福特马自达汽车有限公司总裁兼首席执行官。
沈英铨对《汽车观察》杂志讲述他加入鹰革沃特华之因，是有一件令其感动的事情。杰里邀请他加入时表示，希望把鹰革沃特华在全世界最好的科技及技术， 还有产品，通通带到亚太地区，尤其是中国。这一战略与沈不谋而合，“因为中国的发展很快，必须把全世界最好的科技拿过来”。
技术人才体系是研发的关键
对于企业来说，如何打造成熟的人才体系是关键。博世中国已经拥有超过2.6 万名员工，其中外籍员工只占不到1%。他们当中相当一部分是资深工程师。陈玉东介绍，当博世中国要启动一个新项目时， 往往需要他们的参与和加入。当这个项目进入轨道以后，他们再逐渐退出，所以外籍员工基本处于一个流动的状态。因为德国公司在技术和品质方面的追求是非常出色的，这也是博世公司好的基因--在中国需要努力保留。而中国公司也十分注重本土化人才的培养，在陈玉东上任后，他预见到未来几年就需要大量的管理人才， 所以布局招收管理培训生，储备管理力量。公司内部员工到全球各地轮岗的机会也很多。在管理职位招聘时，一般会优先考虑内部员工，在没有合适人选时，才从外部聘用。
外资及合资企业在管理体制和人才培养与发展机制上相对成熟，对于人才的吸引力尤其是知识型人才的吸引力上有明显优势。自主品牌汽车企业意识到了这一点，开始花大力气在企业内部形成人才循环机制和造血机制，不断地进行人才培养与提升。在几年前，吉利汽车的李书福就明确提出要形成自身的人才成长体系，一定要把请进来补充、送出去交流和内部提拔重用紧密结合起来，把普通员工培养成重要员工，把重要员工培养成骨干力量， 形成良好的骨干力量培育与成长机制。
“在全球性竞争越来越激烈的环境中，寻找并留住优秀人才，构建强有力的人才体系，成为竞争的关键。”吉利人力资源总监魏梅说。
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