从古今中外的实践来看，甄选出组织的关键人才、知人善任是管理者最为困难的一项工作，例如“试玉要烧三日满，辨才需待七年期”、“萧何月下追韩信”、“孔明挥泪斩马谡”等说法与故事都说明了这个道理。杰克•韦尔奇说：“我最重要的工作，就是发现有潜质的人员并把他放在合适的岗位上。”
实施人才盘点不仅帮助组织甄选出高潜力的人才，同时也是培养管理者识人、用人能力的一项重要活动。联想集团在兼并IBM的个人电脑业务后，面临的最大挑战是缺乏国际化的管理人才。在培养国际化的管理人才时，尽管联想集团设计了很多措施，如英语技能的培训、外派、开办各种论坛等，但最为重要的是人才盘点活动。通过人才盘点活动，各级经理人了解公司的人才标准，学习和实践组织能力的开发，获得与CEO直接交流跨文化团队管理的经验等。
人才盘点主要有两种方式：“开门”盘点和“关门”盘点。两者之间的最大差异是各级管理者在人才盘点中的角色和权力不同。只有“开门”盘点才能起到培养管理者用人、识人的能力。
“关门”盘点
中国很多国有企业实施的人才盘点是“关门”盘点，公司的人力资源部或组织部门是人才盘点的主导者和决定者。各级管理者只是被盘点的对象，而且对盘点的过程和结果知之甚少。一般的操作流程如下。
（1）人力资源部或组织发展部门根据上级单位对领导干部的要求，设定评价标准。该评价标准中一般把品德放在重要的位置。
（2）人力资源部或组织发展部门采取谈话、背景考查、述职等方式评价少数几个关键领导岗位的管理者。
（3）确定高潜力人才名单，人力资源部将评价结果汇报给公司一把手。
（4）当职位出现空缺时，从高潜力人才名单里挑选出一名早已明确的候选人，发布干部任命文件。
在“关门”盘点中，人力资源部是主导者，对盘点结果负责。由于责任重大，在“关门”盘点中，人力资源部会较大程度地依赖外部咨询机构的测评工具。业务部门的经理是被评价者，盘点结果对他们完全保密。一方面，“关门”盘点很少考虑公司未来的业务经营战略发展对人才的要求；另一方面，盘点结果主要应用于关键岗位的晋升选拔，而没有跟人才的发展、激励和保留相结合。
“开门”盘点
与“关门”盘点不同，业务部门经理在“开门”盘点中的角色是主导者。人力资源部的角色由主导者变为方法、工具的提供者和人才盘点的组织者。“开门”盘点主要有以下特点。
? 从CEO到基层经理都亲自参与，依赖于他们的评价结果
? 业务经理主导
? 人力资源部的组织发展岗位负责提供人才盘点的方法、工具，并组织和支持业务经理完成人才盘点
? 在一定范围内公开讨论对管理者的评价、任用
? 盘点覆盖全员（不仅包括关键的领导岗位）
? 与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“固定项目”
在本书中所倡导的正式“开门”盘点，为了确保人才盘点顺利实施，一般要确立以下角色：成立人才盘点委员会，明确CEO是人才盘点的第一负责人，各级经理人是主导者和实施者，人力资源是流程推动者。
（1）委员会。成立人才盘点委员会，指导和监督整个人才盘点的实施。人才盘点委员会主要由公司高层领导组成。委员会负责制定每年人才盘点会议的战略、监督和检查每年人才盘点后形成的行动计划的落实情况，并对人才盘点的具体实施策略做出指导。
（2）CEO是第一负责人。人才资源是公司的核心资源之一，人才盘点是落实公司战略的核心举措。因此，CEO应是人才盘点的第一负责人。在联想集团、IBM、GE，CEO都会把人才盘点作为自己的一项重要职责，亲自参与每个事业部的人才盘点会议。在年初的时候，就把人才盘点的时间安排出来。
（3）各级经理人是主导者和实施者。各级业务是人才盘点的主导者和实施者，他们朝夕与自己的下属相处，最了解自己的下属，由他们对自己的下属做出评价最为可信。各级经理对于自己在人才盘点中制定的行动计划，更有责任和主动性去落实。此外，人才盘点可以帮助各级经理人提升自己的识人用人能力。
（4）人力资源：流程推动者。人力资源工作者是人才盘点的推动者和各级经理人的协助者，是人才盘点流程、工具和方法的提供者。
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