人才盘点是组织能力建设的一项重点工作。人才盘点的最终目的是塑造组织在某个方面的核心竞争力，为达到该目标，对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，提前对组织发展、关键岗位的招聘、关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。因此，人才盘点工作具有很强的战略意义，也是战略性人力资源管理工作的核心内容。既然是一项战略性的工作，不管是大公司还是小公司，这项工作越早开始越好！
联想集团的“两会”
2000年，联想集团划分为三家企业：联想控股、神州数码和联想集团。不巧的是，互联网泡沫破灭，全球进入了IT的冬天。继承大统的联想集团还没有扎稳脚跟，又在FM365栽了个大跟头，屋漏偏逢连夜雨，联想软件、IT服务都处于亏损状态，戴尔公司又在中华大地上以直销模式蚕食着联想的市场份额。2003年是IT行业最不景气的一年，就在这一年，联想集团人力资源部做出了一件不平凡的事情。当时的人力资源副总裁乔健果断做出决策，把人才盘点作为公司级的一件大事来抓。
从2003年3月开始，以“建班子、定战略和带队伍”为核心，建立了联想集团历史上第一个领导力模型。对于如何操作人才盘点，因为在国内企业中没有可借鉴的经验，只好摸着石头过河。当时国家正在开“两会”，联想集团就用“两会”表示人才盘点：一是“述能会”，对照领导力模型让每位干部评价自己的优势与不足，并列举具体事例加以说明，然后让下属和同事当面给出发展反馈意见；二是“圆桌会”，根据能力评价结果、业绩表现，预测和评价每位管理者的发展潜力，然后放入九格图，把有发展潜力的管理者甄选出来。到2004年春节前夕，把联想集团各个部门的干部——上至副总裁，下至处级经理——全都放进了九格图里（人才地图的一种，详见下一章的九格图介绍），把人才进行了完全区分。
当2004年春节过后，联想重新部署了战略和组织架构，并实施了中国民营企业历史上最大的一次裁员，大家可能还对网上流传的一篇《公司不是家》记忆犹新。在调整了10%的岗位之后，当时杨元庆最为头疼的一件事情是，出现几十个总监级及以上管理岗位的空缺，从哪里找这么多合适的人呢？当乔健把全公司的人才盘点结果呈现给他的时候，他长舒一口气说：“这是人力资源部历史上完成的最具有战略性意义的一件事情，为打赢这次战略转型的战役输入了最为重要‘炮弹’”。
根据合益(Hay）集团2007年的中国企业CEO研究，不管企业大小，中国大多数企业偏于进攻而疏于防守，而且对高管团队管理不善。也就是说，中国企业在高速发展的过程中，普遍在基础管理、流程建设以及组织建设方面比较弱，总是强调进攻和扩张。我们在实施领导力咨询项目中也发现，一些中基层管理者还没有从个体贡献者向真正的管理者进行角色转变，一些高层管理者不具备组织管理能力和领导力。同时还发现，一些本土企业没有把人才资源当做核心资源看待，也没有对人才，特别是中高级人才进行规划和管理。
“十二五”规划的核心词是“转型”和“创新”，而实现业务模式转型和增强创新能力的关键是对组织和人才进行规划和管理。因此，不管是小企业还是大企业，推进人才盘点已是时不我待。
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