潘文富
若是员工都是高度自觉的，老板发钱也痛快。但这样的神仙员工实在不好找，只有通过设置考核的办法，来量化每位员工的工作内容及产出价值。
理论上来说，员工若是认真工作，完成各项考核指标，收入自然不会少。但员工对考核总是较为抵触，认为之所以设置这些考核指标，就是找理由扣钱罢了。当然了，劳资之间的一切矛盾，核心就是理解不对称，老板和员工想得不一样。
在进行考核体系设置时，首先就要基于对人性的充分认识：
1.人不是机器，不是给了指令，给了好处，就会自动干活的。人是有情感的，是情绪主导的。所以，人事管理的第一步就是对人情绪的管理，先解决愿不愿意的问题，然后才是怎么做的问题。
2.人有伪装性，嘴上说的，心里想的，实际做的，都不一样。
3.人有多变性，今天的状态很积极，可能明天就变了。
4.人的本性没有那么高大，有惰性，会推卸责任，会偷懒，也没有那么自觉，所以，不能过于拔高员工。
客观地来说，考核是量化员工的工作价值，引导员工努力的方向，是规范化管理的必然。设置考核本身没有错，只是别那么主观，别那么直接，需要在前期有些铺垫。考核措施也可从简到繁，别试图一步到位，并设置些与考核的配套措施。诸如：
1. 首先明确员工的入职取向。也就是员工到公司上班究竟是图什么？不能一刀切全部假定都是为了来挣钱的。若是非经济取向型的员工，对其使用经济考核，适得其反。
2. 设置岗位说明书。明确员工的工作范畴，避免扯皮和推诿。
3. 明确薪资行情。员工的工资高低不是老板定的，而是当地的行情定的。若当前薪资在正常水平，可向员工公开。
4. 明确各项工作的执行标准。一方面公司是否明确给员工提供了工作执行标准，另一方面，员工是否按照既定标准在执行，也是考核标尺之一。
5. 建立各岗位的能力模型，评估是否称职。此能力模型亦可并入岗位说明书。
6. 考核取向，看是引导员工走经营还是管理路线。若是引导走经营路线，那就纯粹考核业务额即可，若是考核员工走管理路线，考核内容则要增加对下属员工的培养、标准化流程的增补、新渠道新客户的开发、规划的设计等多元内容。
7. 若是纯业务量考核，在市场拓展初期，可完全按照业务量（结果）来考核，做多少算多少。若是市场格局已经初步成型，则可按照达成率来考核，基于各区域的销售基数，设置不同的增长率或目标额，再来考核员工的实际达成率。
8. 最好是在工资增量部分做考核，原有工资额不变，新增工资部分用来考核。这样员工不吃亏，不然在员工看来，即便增加了工资，但要进行全面考核，那就是变相在扣钱。
9. 考核分希望式和绝望式。只有扣钱就是绝望式考核。可增加奖励部分，例如员工对公司的合理化建议，作为希望式考核部分，给予对应的经济奖励。虽然有考核可能会扣员工的钱，但员工在合理化建议方面有所贡献，亦可增加收入，这与扣钱之间形成一个平衡。
10. 工作态度这种过于感性的指标建议不计入考核，容易扯皮。建议侧重可以完全量化的，不扯皮的考核项目，诸如客户投诉、单子错了、不按照标准流程、考勤迟到早退等。
11. 记账式考核兑现。在当前考核方式不变的情况下，可考虑将扣罚部分只记账，然后半年结算一次，故意给员工留出冲抵的时间，引导员工通过新开渠道和客户、发现隐藏问题、合理化建议、优化工作流程等方式，来获取冲抵。
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