这篇文章，源于上周与一位伙伴的沟通，她阅读了我在2019年写的文章《管理者不关注这三个方面，很难提升“视野和格局”！》，表示出了很大的认同，并希望她所在组织的管理团队有所改变。
确实，这几年由于疫情、消费升级、模式创新、客户需求、熔化转型、政治地缘风险等多重外部因素叠加，每个组织都比以往承受着更大的压力。组织要求管理者不仅具备解决问题的能力，还要有运营模式、组织生态层面的思考。管理者要具备从系统、整体、动态、生态的角度，看待正在面临的问题，根本上推动组织提升的能力。
当我们把组织发展进程，看做是此起彼伏的波浪时，各个部门的业绩变化、项目推进，就是组成波浪的浪花。管理者们要思考的不该是如何比其它的浪花更高，而是什么在推动这些波浪持续出现，并保持一浪比一浪更高。
1.从动态视角看资源重组，所带来的组织变化
每波波浪、每朵浪花都取材于大海，又回到大海之中，每一次变化与上次又有完全的不同。如果希望获取更高的浪花，必须要在原来基础上，裹挟更多的海水（资源）。这验证了一个逻辑，“通过改变个体和系统间的连接关系，重新形成新个体时，系统也会同步获得改善。”
管理者每年都要面临“目标很高、资源不够”的问题。如果只是从现有资源、过往经验出发考虑，一定无法实现未来的目标。因此必须改变思维模式。如果希望达成更有挑战的目标，就要站在“如何将资源重新进行组合、构建何种新模式，去达成新目标”的角度做深入思考。二者的区别在于，一种是用过往的经验做复制，另外一种是打破原有思考模式后的新思考。
新思考一定会带着对组织内部其它资源、职能、定位的诉求，重塑部门与大系统的关系，从而产生对新系统、新组织生态的影。
2.以直升机的视角，观察组织协同
波浪是由若干小的浪花组成的，它们适时形成了统一力量。虽然形态会因为季风、洋流、鱼群、船只的出现而有所改变。但方向、态势、力度相对会保持一致。
在组织系统中，确定了战略目标，会由各部门在统一节奏、统一策略的基础上，有组织的向目标进发。在这个过程中，管理者不仅要有胜利的决心和策略，还要学会用直升机的视角，从高度向下去俯视组织的状态，主动做出部门间协作的调整。唯有这样，才能够统一管理层的视角，做到组织层面的效能改善。
3.观察什么在推动组织发展与变化
究竟是什么推动了海浪呢？从科学的解释看，海浪大部分是海风所造成的，风在离岸边很远的地方与海面接触而形成浪。海水受海风的作用和气压变化等影响，促使它离开原来的平衡位置，发生向上、向下、向前和向后方的运动。
对组织来说，推动组织系统变化的是“客户需求”。表面上看，这是一个很浅显的道理。实际上，组织内部很多人，却并不一定真了解客户的实际需求，以及这种需求对组织运营模式所产生的影响。更多的管理者，还是习惯于从自身角度出发考虑问题，而不是从实际客户场景出发。
西贝餐饮集团首席信息官周昕曾经分享过一个数字化进程中的意外：“我们升级信息系统功能的时候为了安全性，所以技术人员给顾客消费卡设置了了消费密码。顾客一来吃饭结账说卡的密码是什么？以前我们没密码。顾客刷卡就走了，现在刷完卡说要密码，门店的人就懵了。系统对业务的约束往往来源于，技术人员完全不清楚业务的运作方式，坐办公室里不清楚底下是咋干活的。”
其实类似的情况经常在我们的组织中发生，只不过场景不同罢了。所以，前台人员能否认真解读客户决策流程，中后台的人员能否理解客户消费场景、能否理解客户需求的变化，前后台的交融与关联，对于组织系统的响应速度有很大的影响。
4.别给利益相关者设定“假设标签”
一个事件中，有前后台、有领导、有中层、有客户、有供应商，他们都有着其身份所属的角色和利益点。帮助我们建立系统思考的前提之一，就是不要给利益相关者设定“标签”。
先入为主的刻板印象和所谓的经验，会让我们不自觉地给不同的角色贴上标签，导致对其产生错误的判断。比如，我们经常会在提出创新想法的第一时间，下意识地说“领导是不会同意的！”，与供应商的沟通，也总是建立在“他们从我们这里占了便宜”的基础上。
当这种假设出现后，会不自觉地影响我们的思考逻辑，本来是追求共同利益，变成了要么放弃，要么想办法说服别人接受。实际上，我们认为非常难以解决的问题，甚至难以启齿的条件，如果在不为利益相关者设置“假设标签”的情况下，反倒更容易获得对方的谅解与认可。
当你在沟通中首先是帮助大家，忽视由于不同角色的功能，所带来的观点差异，把关注点聚焦在共同利益目标时，沟通的最终结果会更加有效。虽然这一点很难，但值得尝试。
5.把“系统思考”带到日常工作
基于以上的观察，我们会发现，如果能够帮助管理者从整体目标、客户、资源与协同三个维度，养成重新审视问题的习惯，将有助于帮助管理者发现问题本质，并予以解决。
我推崇的方法是，将“系统思考”带到工作中，所有的问题都要求大家去回答这三个方面的问题。每个人看到的不同场景，组成了一个系统的整体。我寻求营造一个大家在系统中“思考”的体验。
当参与者有机会看到“全像”，开始站在宏观整体的角度进行思考时，必然会促动利益相关者向其他人主动展现其拥有的信息。也能够让人们利用已有的知识，来改善整个系统的问题解决逻辑。（全文完）
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