财务管理——张国祥

一、概述

财务管理是在记录经营过程的基础上，为企业投入产出效益最大化提供预算指导、经营分析和资金资产管控。其主要内容包括：预算管理、成本控制、核算管理、结算管理、资金管理、资产管理、税务管理、经营分析、融资管理、投资管理、财务档案管理等。

二、实战方法

预算管理

现代企业一定要建立全面预算管理体系，首先要培养全面预算管理意识，不能把预算管理当成少数财务人员的事情。古人讲“凡事预则立，不预则废”。有计划开支是防范企业经营风险的唯一有效手段。企业的各种计划报批过程实际上就是预算控制过程。另外预算的执行也是全员的事情，财务人员所做的工作是技术支持和数据记录，并给予达成与否的判断，同时提供超过预算的原因分析与提出补救措施。

企业预算管理必须做好以下工作：

1、制订企业年度目标的同时制订年度预算。

2、财务负责人主导预算编制，各部门负责人配合预算可行性分析。

3、所有预算指标最后都要分解到人头。

4、不批准无预算开支，新增项目先做预算，超过预算必须履行报批手续。

5、制订预算达标奖励制度，同时处罚超标人员。

6、预算指标与经营业绩挂钩，实行“水涨船高”原则，假定万元销售额的服务成本预算是一百元，随着业绩增加其服务费用也等比增加。

成本控制

成本控制与预算管理紧密相连，如果说预算管理是建立开支标准，成本控制就是严格执行费用开支标准。成本控制主要应做好三个控制：预算控制、超标控制、补救措施控制。也可以称为三个时段控制：事前控制、事中控制、事后控制。

事前控制要求财务人员掌握同类业务的企业标准、行业标准，防止预算人员虚报或故意夸大其词，以逃避超标处罚。

事中控制要求财务人员分阶段控制费用支出，防止工作或项目刚刚开始，就已经花完了整个预算，结果让企业骑虎难下，最后被迫追加预算，影响企业整体预算平衡。

事后控制是指对既成事实的超标开支给予处罚的同时，制订超标补救措施，防止攀比现象出现。

成本控制必须与责任人利益挂钩，奖励节约，打击浪费。

核算管理

也叫会计核算，通俗地讲就是记账与凭证处理及报表管理，贯穿财务管理活动的各个领域。企业必须严格按照国家会计法规定执行。做好核算管理必须注意事项如下：

1、不论专职兼职人员必须分工明确，并恪守职业道德，严格按时限要求记账、按时限要求传递凭证、报送报表。

2、在遵守国家规定的前提下，企业可自行设置财务年度，如财年与企业开业时间等同，规定企业财月起止时间，如每月21日至次月20日为内部业绩统计时段，避开月初会计报表繁忙时段，错开传统节假日繁忙时段，防止忙中出错。

3、规范与合作单位的核算流程，提高双方工作效率。

4、定期开展内部稽核，及时纠正偏差，防止数据计算错误、登录错误、传递错误。

5、严格对外报表复核、审批制度，实行专人负责，防止前后不一，损害企业形象或造成不必要的损失，比如承担过多税赋。

6、为确保核算真实准确，财务主管要定期组织现金、存货与资产盘点，防止账实不符、弄虚作假。

结算管理

结算的依据是预算、计划、标准或合同，结算的前提是核算。结算的种类有采购结算、销售结算、工程结算、项目结算，委托事项结算如物流费用结算，其它支付结算如报销。小规模企业可以一人承担结算工作，大型企业则需要分工负责。中型企业可以在结算时段，集中财务人员同时办理对外结算，方便合作单位、节省内部人力。结算管理必须注意的事项如下：

1、采购结算、销售结算一定要遵循“先对账后结算”原则，防止多付、错付或重复支付。

2、工程结算、项目结算必须有工程（项目）预决算和验收合格报告，如果属于分期付款的必须同时提供已经付款说明。

3、结算方式尽量采用银行转账，减少现金支付、减少财务人员工作量，同时降低财务风险。

4、转账结算一定要专人跟踪对方收款确认，同时保留好转账凭证。任何转账方式或转账账号的变更都必须经对方法人代表签字盖章书面确认，决不能按个人口头要求变更。

5、企业负责人或其委托人在审批结算支付计划时必须查看对账明细。

资金管理

资金管理包括现金收支管理、现金调度管理、银行现金账户管理、各种有价证券和票据管理。广义的资金管理还包括资金筹措与投资管理，本节后面另有介绍。本节着重介绍现金管理。小型企业一人专职管理，大型企业采用一人主管、多人分管方式。企业现金管理必须注意的事项如下：

1、坚持收支两条线原则，杜绝坐收坐支。

2、加强员工周转金管理，做到月清年结，即每月进行一次清理，每年进行一次结算，并坚持员工借款实行“前账不清，后款不借”原则。

3、尽量办理银行转账结算、实行银行支付工资，将财务人员从提现、付现的繁琐事务中解脱出来。仅在奖励员工时采用现金奖励措施，增加奖励的现场感染力和影响力。

4、把“现金为王”的理念灌输给全体员工，与人合作、签订协议，宁可要低收益的及时到账现金，也不要高收益的长期滞后付款。

5、限制员工携带空白现金支票办理业务，即使工作确实需要，也要事先做出使用额度限制，比如在万位数前加标人民币符号，则该支票的支付额度就限定在九万九千九以内了。

6、进行现金盘点时，别忘记票据盘点。

7、不姑息养奸，挪用或贪污现金是犯罪行为，不是犯错误，一旦发现，必须开除并追究责任。

资产管理

资产是企业资金的物化状态，是财务管理的天然职责。虽然公司可以责成资产使用人维护和管理企业资产，但是这并不能代替财务人员对资产状态的记录或调整管理。企业资产管理必须注意的事项如下：

1、实行固定资产专人管理，员工发生工作变动，办理资产移交手续。资产管理人与工作岗位对应，不与个人对应。发生岗位变动，原岗位人员使用的公司资产由继任者接替使用和管理。

2、建立资产台账，专人负责记录并定期更新使用人，记录资产状态。

3、建立资产采购预算与审批制度，防止盲目采购、随意采购。防止攀比心理，禁止随意淘汰可正常使用的资产、追求高大上设备设施，造成企业资金浪费和资源浪费。

4、每半年或至少一年组织一次企业资产盘点，对故意损害或无故丢失的资产，要查明原因，追究责任。

5、按要求报废过期设备设施，保障生产、工作安全。

6、对于报废资产组织残值评估，进行变卖，并及时调整企业资产账目。

税务管理

税务管理必须遵循国家法律法规操作，任何偷税漏税行为都在禁止之列。企业负责人或财务人员不要心存侥幸。规范是最节省成本的。通过拉拢或攀附税务人员以谋取税务上的便利，实践表明是一件得不偿失的事情，其结果往往是害己害人。对于税务管理，笔者只有一句话：循规蹈矩，不懒、不拖、不等，主动上缴。

经营分析

经营分析是财务管理的重要功能，也是企业风险管控的重要手段。企业管理中强调的一切用数据说话，这个数据只有财务人员才能提供。但是，财务人员不能仅仅提供数据，必须进行数据分析，提供决策参考。财务经营分析管理的主要工作如下：

1、各主管会计对各种报表进行汇总，对其中的变化情况，如盈亏情况、业务增减趋势、产量、质量变化情况从财务角度进行分析说明。

2、财务负责人每月每季每半年每年进行一次经营分析，找出存在的问题，提出改进措施，并对不尽职不尽责的部门负责人提出处罚建议。或者提出影响企业生存或发展的趋势性问题组织中高层管理人员进行讨论，集思广益，寻找解决办法。

3、通过经营分析，提出预算调整建议，特别是企业现金流出现短缺时，必须立即上报总经理，采取紧急措施。

4、经营分析为企业纠正决策偏差提供数据支持。

5、企业经营分析活动是总经理办公会的例行主题，除了财务负责人，企业其他部门负责人也必须参加，经营分析报告，经营分析活动会议纪要必须整理归档。

融资管理

融资管理可能发生在企业经营的任何阶段，创业期需要、成长阶段需要、战略扩张阶段更需要。笔者想强调的是，必须融资适度，融资不足，企业不能有效进行市场开拓、不能组织规模生产；融资过度也有风险，企业主可能丧失经营主导地位，或者超过企业偿还能力则可能被到期债务压垮。融资渠道可内可外，内部融资就是向员工借款，外部融资则多种多样。可以向银行贷款，可以向私人借款，也可以向供应商、经销商融资，也可以向小额贷款公司融资。如果是政府鼓励项目，还可以向政府融资，但是不论如何不能借高利贷！因为经营企业没有高利润。实体企业借高利贷就是饮鸩止渴、自寻死路！

融资管理的注意事项也只有一句话：融资有风险、借款需谨慎！

投资管理

投资管理是大企业的专利，建议小企业莫为。小企业需要专业、专注，切莫多点开花、满天撒网。就是大企业多元化经营也是失败者众而成功者少。美国定位理论专家研究发现：纵观一百多年来世界企业的成长轨迹，多是专一型企业比多元化企业效益要好、生存得更长久。中国企业虽然经历短暂，但是就三十多年来发展好的企业，也属于专注专业的企业，如专注空调的格力，专注电商的阿里巴巴、专注饮料的娃哈哈，都比同时创业而多种经营的企业品牌好、效益好。

小型企业投资股票、楼市、基金、期货，依笔者的判断都是短期行为、冒险行为，可适度适量，作为企业家调剂生活趣味可以，作为生财之道实在风险太大。术业有专攻，经营实体企业，与游戏资本市场，需要不同的思维方式，如果你不想为别人抬轿子，还是远离为妙。

财务档案管理

财务档案与其它档案不同，企业其它经营活动是否归档可能还有取舍，而财务管理的每一张凭证，每一张原始单据，每份报表都会“载入史册”。因此财务档案的管理都是专业的财务人员负责。财务档案管理的注意事项如下：

1、遵循国家法律法规规定分类归档。

2、擅自毁损、窜改、藏匿财务档案属于犯罪行为。

3、设专室专柜专人管理财务档案，并确保防火防潮防霉变措施得当。

4、即使按规定可以销毁到期档案，也要履行审批手续，并将销售档案目录登记保存，注明销毁人、监销人、审批人。销毁现场必须至少两人或两人以上，并确定档案销毁彻底。

5、财务档案管理也需遵守企业档案管理制度，并接受公司档案管理人员的检查、指导。

三、参考案例

略

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