在经历两百余年的衰退、停滞和动荡之后，中国掀开了发展和繁荣的伟大篇章。这种波澜壮阔的经济增长和变革背后有四大引擎：政府主导的经济自由化政策、国有企业部分或全部改制为民营企业、中国人的企业家精神，以及外商投资（特别是在西方人还不敢来冒险的市场化初期来自于海外华人的大量投资）。
随着时间的推移，中国第一代创业者领导的企业变得强大并走上了正轨，利益相关者必须开始思考组织和组织成员的未来。若在封建时期的中国，这些企业将自动成为朝代式的家族企业。但在当代，随着中国与全球经济、制度的演化及变迁，这些商业财团是否以及如何变化还未可知，中国商业和政治领导人应当重视这一情况。
中国家族企业面临的问题有很多是与其他地区的家族企业类似的，包括并不局限于：被卷入全球化的竞争、家族企业传承和职业化、管理家族和企业两个系统之间的冲突、姻亲的参与以及如何筹资才不会失去对企业的控制等等。不过，也有一些问题是中国独有的——或者是全球家族企业都有，但在中国特殊的政治、社会和经济结构的情境中，唯独中国家族企业面临与众不同的挑战。中国家族企业权杖交接的特殊性源于中国悠久的历史、文化以及共产主义思潮的演化。我们认为，在政府制度方面，生育政策有重要影响力；在中国传统文化方面，历史上皇帝和将军的关系也在影响企业传承。本文将聚焦这两个让中国家族企业权杖交接与西方不同的原因，以及西方权杖交接路径在国内的适用性。需要明确的一点是，本文讨论的大部分观点都不能应用在海外华人家族企业。
中国家族企业传承如何不同
实现家族内的企业传承，条件是家族继承人有接班意愿的同时要有接班能力。在独生子女的年代，同时满足上述两个条件的概率会相对更低。有意思的是，有一些媒体和研究机构不相信计划生育政策会有那么大的影响，他们认为那些成功的企业家可以超生，只要向政府支付社会抚养费，认罚就行。但是这需要企业家及其配偶在失去生育能力之前达到生意场上的成功。也有人提示说，如果男性企业家的配偶过了生育年龄，那么他可以与年轻“二奶”生育孩子。我们不知道这种情况现在或将来的普遍性如何，但这种同父异母的兄弟姐妹之间将产生另外的、与传承有关的复杂问题。
显而易见，家族企业必须达到一定的规模以及有稳健的财务，家族才会去思考家族内的传承。随着企业做大，家族会很快用完有能力并且有意愿帮助管理企业的核心家族成员。传统上，下一步就要请堂（表）兄弟姐妹来帮助。但中国的亲属关系已经发生了变化。如果一胎化政策严格地执行到两代之后，一般就已经没有堂（表）亲戚了。人类学家观察到，有一些独生子女的父母意识到他们的孩子未来会面临孤独的处境，所以已经在有意识地鼓励孩子去结交其他家庭的独生子女，发展类似兄弟姐妹的关系。但这种拟亲关系在企业里面的可靠性、持久性以及结果都有待检验。
以前，为中国企业家或者创始家族工作的亲属、朋友和老乡们，往往用传统上明确无误且被广泛认同的观点、态度和期望，来刻画他们的固定角色和相互应履行的责任。但作为一种“礼教”，它们在五四运动之后逐步被颠覆，文化大革命更是从根本上冲击了原有的角色关系，改革开放之后农村向城市的大量移民也进一步异化了农耕传统和熟人社会。根据人类学家的观察，特别是在城市，企业主与所雇用的亲戚之间，几乎已没有传统上的长期互惠关系。相反，他们更像是短期交易者，互相干着一锤子买卖。如果真是这样，那么雇用亲戚和雇用非亲属员工就几无二致。更有甚者，如果企业主和亲属员工的期望不一致，雇用他们甚至会导致更多的问题。
当家族企业雇用非家族员工，或者即便雇用了家族内的亲戚，但如果大家对角色、责任、收入水平和收入分配存在价值观上的冲突，那么家族企业就需要监控和整合劳资双方的利益。总的来说，如果不在管理制度上做出职业化的改变，那么中国家族企业成长过程中一定会面临人力资源不足的困境。而所谓的职业化，并不仅仅意味着雇用了非家族成员，而是指对岗位描述、权力范围、责任、薪酬规则、绩效预期以及绩效考核进行政策、流程和计划的制度化。这些制度必须是能够书面化的、清晰的以及传达过的。因为如果没有这些格式化的文本便于沟通之用，企业主既不会让管理者承担责任并形成决策权威，也不能控制他们的行为。不得不提的是，企业虽然可用职业化来处理人力资源的部分难题，但仍然会面临与中国历朝历代皇帝和将军之间的微妙关系相类似的处境，从而影响家族企业权杖交接。
中国古代帝王依赖于“天命”来获得合法性。简言之，任何自称秉承“天命”的人都可以是帝王。当然，他必须要有德行才能得到这种“奉天承运”。更重要地，如果皇帝或他的后代没有德行就会失去“天命”。此时，只要有人扛起了社会正义的大旗“替天行道”，即便他是一位没有任何皇族血统的普通人，也能合“天命”地把旧主取而代之。
在西方，也有诸如拿破仑和罗马将军们那样黄袍加身成为帝王的，但这种模式在西方并不典型。而中国的王朝更替中，这种模式却非常普遍，几乎任何人都可以成为皇帝。这种传统，让有能力的职业经理人常常怀有成为老板的梦想。如果少主无能而且品行不端，那些驰骋沙场、与其父辈共创事业的拓疆老臣，就会更想去自创王国。反过来，掌控企业的家族就更会对非家族高管——有如我们历史上皇帝对大将般——保持高度警惕。
传统中国的帝王，至少在形式上，不与他人分享权力。日本则不是这样，日本的天皇尽管拥有神一般的地位，但必须和幕府将军或者最高级将领分享权力。这种所有权和管理权分离的传统，可以部分解释为什么日本的公司往往比中国公司更容易职业化。我们相信，对于中国家族企业的所有者来说，没有所有权和管理权分离的传统，就很可能导致企业主与非家族经理在权力、财富和社会地位上的悬殊，让企业主更难授权，并强化了非家族经理自己当老板的抱负。
西式权杖交接方法适用吗
家族成员有能力、有意愿并准备好接班，自然是中国家族企业传承难题理想的解决之道。这情况看上去是与西方权杖交接无异，但事实上未必。比如在西方的中小型家族企业，因存在股份转让给子女的税务问题，并且儿女不像中国那样似乎要对双亲的养老负无限连带责任，上一代通常不会把企业送给儿女，而是要继承者向父母亲付钱购买。不过本文主要讨论的中西方差异是在家族成员没有能力、不愿意接班、或者有能力也愿意接但还没有准备好接班的情况。
在西方，当家族成员不愿意或没有能力接班的情况下，家族企业可以上市慢慢把企业卖给大众，也可用MBO（Management Buy-out，管理层收购）的方式出售给关键的非家族高管，或者把公司卖给所有的员工。如果潜在的家族继承人愿意接班，但是尚未准备好，那么家族企业可以让非家族成员“摄政”——托付外人暂时管理。在西方，能够或者愿意上市的家族企业也是极少数的，所以通过上市将企业卖给大众，不会成为普遍的换代方式。把公司卖给员工也还不常见。所以三个方式中，唯MBO最为普遍，比如英国大概有40%的MBO发生在家族企业。
正如前文所述，对非家族成员的有效监管——既能够向高管授权又能控制他们——需要公司里有书面的、清晰的、便于交流的政策和规定。但这些政策和规定不只约束高管，也约束企业主。在中国家族企业可以施行这样的法规吗？企业主愿意放弃多大的自由裁量权？企业主能遵守自己定的规则吗？企业主的独生子女能自愿遵守吗？企业主会把规则施行在自己的独生子女身上吗？非家族的高管能够以规则约束企业主和企业主的子女吗？
西式药方多包含产权估值环节。无论上市、管理者收购还是将公司卖给员工，都需要计量明确的产权价值。问题恰恰在于中国家族企业有何可出售的财产？比如，一个企业的价值可能很大程度上取决于其地点。杭州西湖畔的楼外楼餐厅，售价奇高但食客（主要是外地游客）仍然络绎不绝，餐厅如果出售，相信其价值中的一大块是地段价值。但中国的私营企业主们，却并不真正拥有土地所有权，只是有在该地点的限期使用权，租期满后能否以可接受的价格续租尚未可知。这类家族企业的长期价值是多少？当家族要将部分或者全部企业出售时，地点给予家族企业的价值要如何评估？
社会资本是另外一项重要的、同时也是难以在公司出售时转移的资产。西方学者经常会提及在中国做生意时“关系”的重要性。看他们的报告，会以为“关系”在世界上的其他国家似乎不存在或者不需要。其实，关系仅仅是一种社会资本。如果社会资本在西方企业不重要，怎会有这个技术名词和关于它的大量学术性文献呢？
在当前中国商业制度和规则还没有完整建立的情境下，社会资本异常重要。程序、流程甚至法律规则都可以因人而异、有得商量。人脉让你进入圈子，助你获取积极的成果。如果社会资本真的是中国商业成功的一个最重要的影响因素，那么唯有将它与公司的其他资产或者资源一起出售才能收获企业全部的经济价值。但“关系”是基于个人的，前任企业主的人格化社会资本可售吗？
家族用MBO方式出售企业需要两个条件。第一是非家族的公司高管有能力接管企业；第二是有发达的企业交易市场。这两个条件是有内在关系的。
在西方，非家族高管加入公司都必须签署同业禁止协议。该协议是为了防止非家族的高管带着公司机要另设公司并很快对原家族企业主构成竞争威胁。这类的协议想行之有效，社会制度必须能强制执行合约和无例外地给那些违背协议者有力度的惩罚。我们不知道中国的家族企业能否成功向违背协议的前非家族高管追诉刑责。若不能，久而久之就会产生这么一个结果：家族企业主为了避免损失，会让非家族高管只负责一小块领域的工作，不让他们了解大局。但这样，家族企业里便没有非家族高管有能力立即从旧主那里接管整个生意。这情况是我们在与国际私募股权基金的交流中了解到的，它可能是中国MBO市场不发达的一个主要原因。
在家族继承人还未准备好的情况下，将企业交给外人暂时摄政，会面临蕴含多种风险的机会主义。家族企业交给外人摄政，等到家族继承人准备好去接管，可能会发现公司已经被“托孤重臣”掏空了。在西方，这种欺诈和犯罪行为能够被法制有效遏止和震慑，但在中国可能还是未必。
中国的家族企业该如何做
成功的中国家族企业权杖交接，无论是让家族成员接班，还是让非家族成员接管，对未来很多年中国经济的持续发展都非常重要。如果没有成功的换代，这些企业终会失败或者在损失很多的价值后关门歇业，从国家资源的角度来看是极大的浪费。
正如上文所揭示的，由于中国尚未健全的制度环境，使得西方的家族企业换代路径在中国未必可行。显而易见，法治和所有权保障对家族企业的权杖交接异常重要，但是这些是中国家族企业主们无法控制的。为此，在既有背景下，要提升成功换代的概率只能通过处理公司内部家族与非家族高管的关系，其中最重要的是要有基于公正和透明的高信任度文化。
家族企业里面的信任通常只有两级，初级信任来自于企业与家族里面那些适当的约束机制，而基于知识的高级信任来自人际交流的经历。企业能产生信任的约束机制必须透明、正式、成文、正式通报过，不能因人而异，还要家族成员相信会帮家族达到目标。家族和企业里的人际交往，特别是领袖和员工之间的信任需要双方诚信，忠于能够被对方认可的价值观和原则，言行一致，有可让对方预测的行为，还要有实践的才干。这些知识要从长久的良性交往中得来。如有一方不完全了解另一方的决策或行为，还需要沟通解释。
信任会激励家族企业主向非家族高管投资人力资本，因为从长期看，企业主预期能够从这种投资中获得收益。反过来，信任也会强化家族和非家族高管对企业的认同和身心投入，这会促使企业主放手让非家族高管了解整个生意，让他们管理的那部分更符合企业的战略方向。这样培养出来的能够并愿意接管企业的非家族高管，可以帮助未来的家族接班人在全球化竞争中延续上一代的辉煌，也可以在没有家族接班人的情况下使企业在国民经济中持续扮演角色并作出贡献。
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