一直以来，公司更希望他们的员工，尤其是考核结果优秀的员工能心无旁骛，专注于当前的工作而不考虑其他工作机会，并试图通过各种各样的规则和制度来肯定并强化此举，以保证公司在财务上持续稳健的收益。但这样真的能促进双方共赢吗？
临近岁末，年终考核已然在即，企业员工大都将面临着“殊途同归”的尴尬局面：考核结果优秀，理应或加薪、或升职，或二者兼而有之，但往往“优而无果”；考核结果居中，加薪难以实现，升职更是奢望，可能“劳而无效”；考核结果垫底，自然不敢擅言加薪、升职，如果不主动“体面”走人，就可能受到公司的人力资源管理部门或决策层的“主动关心”。所以，不论考核结果如何，大多数员工都面临着抉择的时刻。
年终考核的难题
对公司人力资源管理部门和公司决策层来说，年终考核更是难题。
对于考核结果优秀的员工，如果不给他们加薪或升职，其工作积极性、主动性和创造性就大不如前，很快就会从“找发展”的绩优员工颓废成“找安全”的绩平员工，继而堕落成“找饭吃”的绩差员工，或者干脆另谋高就，公司成了其他公司发展的人才培训基地。而要给他们加薪，但公司业绩多不理想，且僧多粥少，欲壑难填，现实与期望永远有差距；要给他们升职，则更高级别并无虚位，董事长和总经理等位置如泰山般岿然不动，升职空间有限。所以，考核结果优秀的员工往往成了烫手的山芋，需要考虑“用什么激励和怎样去激励”。
对于考核结果居中的员工，薪水涨幅不可能高于所在地区行业平均水平，还要充分考虑公司现实经营困难、未来行业的不景气和利润适度提留进行扩大再生产等诸多因素。七折八扣下来，要么不加薪，要么象征性地加薪。不加薪，员工对公司的信心会受到打击，但象征性的加薪效果可能与不加薪没有什么区别。例如，月薪过万的软件工程师在经历了差不多一个季度的年终考核后，新财年开始后薪水涨幅微不足道，此君会做何感想？所以对于考核结果居中的员工，需要考虑“该不该激励和能不能激励”。
对于考核结果垫底的员工，只要公司业务没有爆炸性的增长，都要尽可能地把他们全部请走，以示“流水不腐，户枢不蠹”的压力传递和组织激活原则。但请神容易送神难，考核结果垫底的员工往往是因为卧病在床的八十岁老母，或者新生婴儿的啼哭让他们分心走神。同事之间的患难共济，发小的嘱托和闺蜜的耳语，领导的暗示，旧交的恳切……人力资源管理部门和公司的决策层，岂能对此置若罔闻？公平公正的概念在这样的时刻往往被赋予了新的含义，诸多因素交织在一起，随之而来的是举棋不定。所以，对于考核结果垫底的员工，需要考虑“该不该开和如何体面地开”。
那么，员工的去留已然成了天下第一难题？其实并不然。
心无旁骛也有害？
一直以来，公司更希望他们的员工，尤其是考核结果优秀的员工能心无旁骛，专注于当前的工作而不考虑其他工作机会，并试图通过各种各样的规则和制度来肯定并强化此举，以保证公司在财务上持续稳健的收益。员工似乎也应该更加全身心投入，倾力成为高绩效者。然而，从人力资本和社会资本积累的角度来考虑这个问题，我们将有不同的发现。
人力资本角度
加里·贝克尔（Gary S. Becker）将人力资本定义为雇员或潜在雇员拥有的有助于他们的工作绩效产出和有助于职场成长和成功的知识、技能和经验的总和。人力资本不仅是雇员入职的门槛，也是内部晋升和成为管理人员的主要证据。与之相伴的是，组织也会从增量的人力资本中收益，当公司雇员的学识、技能和工作上的经验都更为丰富，水平都更高时，他们工作绩效的质量和数量都会随之提升。因此，很多公司都很重视通过对员工的人力资本投资来促进公司的发展。
兹维·博迪（Zvi Bodie）及研究伙伴将个体层面的人力资本积累行为分为了四类。第一，员工通过接受与当前岗位工作职责履行直接相关的培训课程，增强对当前工作岗位的胜任能力。第二，通过参加增强个体组织内部适应性的工作丰富化设计，比如工作轮换和参与跨职能部门的项目团队，员工可以对当前的工作有更高更广的认知，从而增强对公司的价值贡献。第三，雇员接受通用性的培训课程，比如主动学习第二门外语，成为一个更有魅力的公众演说者等等，增强和提升自己在职场中的竞争力。第四，员工有意进行系统的职业生涯规划。如每隔一段时间，雇员对当前的职业目标进行回顾反省，并从他人那里获取个人职业生涯发展的建设性建议，并以此来澄清并规划未来职场发展路径。这样的规划能为雇员个体为未来的内部晋升或外部工作机会做好准备。虽然职业规划活动本身并不能直接提升增强雇员个体的工作或职业方面的知识，但它的确有助于雇员个体更加深入了解自己，并对自己的胜任能力有更为正确的认知。
由此看来，员工个体层面的人力资本积累有些与工作背景直接相关而具有专属性，而另外一些就更具普适性。这两种类型的人力资本投资都增强了雇员在外部市场上的市场流动性，但直接贡献不同。工作专属性的人力资本积累（如行业从业许可证、专业资格证书、对行业运营更为深入的了解等）有助于个体在行业内部不同组织之间的流动，而诸如语言技能的提升等通用人力资本的积累则有助于雇员个体对公司外部的市场机会保持足够的适应性。
香港大学学者托马斯·伍（Thomas W. H. Ng）与乔治亚大学的丹尼尔·费尔德曼（Daniel C. Feldman）2010年在国际著名期刊《应用心理学杂志》（Journal of Applied Psychology）发表文章《心无旁骛 对社会资本和人力资本积累的影响》（The effects of Organizational Embeddeness① on Development of Social Capital and Human Capital），发现心无旁骛对雇员本人来说并不一定都是福音。因为，专注于一家公司就不可避免地将自己一步步推向固步自封、思维僵化而对组织外部的工作机会逐渐失去适应性。这一结论得到了更多研究的验证。
文章进一步分析，心无旁骛之所以会妨碍而非助益个体的职业发展，原因是专注当下意味着有限的时间和空间被大量挤占，从而亲近公司之外繁复多彩的网络关系的有效时间就会大大减少，学习新的工作技能或获得通用而非专属的人力资本的机会就更少了，继而大大降低了他们对未来可能的外部工作的适应性。
另有研究显示，如果一个人在一家公司沉得越深，沉得越长，其自发性的惰性将妨碍他在人力资本积累上的动力，因为他们缺乏换个环境的内在动力。对于期望能主宰自己职业生涯发展的雇员来说，这种在人力资本积累上自我驱动的减弱，终将危及个人的职业生涯发展。
社会资本角度
詹姆斯·科尔曼（James S. Coleman）将社会资本定义为能为雇员个体创造价值的人际关系。与此对应，社会资本积累行为是指个体有目的地与他人构建关系纽带的个体活动。这种有目的的关系纽带的构建，比如主动寻找更高级别的岗位，积极参加与之相关的社会活动，有意识地结识一些高级别的管理者等等，都将有助于职场人士在职业生涯上的成功。
职场人士的职业发展路径大体可分为两个极端：一个极端是从一而终并终成正果，另一个极端是不断通过跳槽寻觅最合适的职位。与之对应，个体层面的社会资本的积累及过程可以分为两种类型：第一种类型是内部社会资本积累行为，是指在组织内部与其直接主管，以及其他更高级别管理者构建社会关系的行为，这种社会资本积累行为有助于个体内部的晋升。另一类是外部社会资本积累行为，是指与组织外的诸如行业内结交的职业伙伴构建社会关系的行为，这类行为能促进雇员个体的职业生涯发展。
已有研究显示，对雇员和公司而言，社会资本存量的增加都是有助于其发展的。对于雇员个体来说，社会关系纽带对于个体职业生涯的促进不论是在公司内部还是公司外部都大有增益效应，尤其是在寻找新的工作机会和获得新的职位上更是增效明显。对于公司来说，高水平的社会资本对群体的凝聚力和跨部门的沟通效率都会产生积极的影响。尤其值得一提的是，雇员与公司外部人构建并保持积极健康的网络关系也能促进公司的健康运营，因为这些外部关系能帮助公司发现新的客户并能以较为低廉的成本保持与既有客户和供应商之间的关系。
个体在工作中积累的社会关系纽带越多，他们的组织嵌入度就越深刻，因为这些关系纽带迫使雇员感到有责任与他们的组织长相厮守。同时，他主动积累外部社会资本的动力就随之降低。一个雇员的时间和精力是有限的，因此他们就会对如何使既有的时间和精力发挥最大作用而精打细算。如果一个人整天忙于维护目前工作场所的诸多政治和关系网络，那他就没有时间与同行之间保持更加紧密的关系，没有时间参加各种各样的行业展销会、职业推介会和职业分享会等等。组织中各个层级的管理者都会在开拓与维护与下属、其他部门工作群体、外部供应商和公司客户等等关系上投入大量的时间和精力。因此，当一个管理者完成了一系列社会关系纽带网络的构建后，他可能会花更多的时间用于维护好现存的关系网络而不是去继续开拓一些新的关系纽带。研究发现，、工作年限与工作中的社会化行为呈现出非常显著的负相关关系。
社会资本的积累是有目标导向的。假定那些认为自己高度嵌入组织的雇员将其视为工作安全性，雇佣稳定性和职业发展的成功标志时，那些高度嵌入某个组织的员工，随着时间的推移，他们主动积累社会资本的动力就会渐次降低，因为他们会认为他们的职业目标或许已经实现。研究显示，如果一个雇员处于高水平的匹配时，他主动寻找其他工作机会的可能性或接受其他工作机会的可能性就会大大减低。研究者推测这种关系之所以发生，是因为高度嵌入的员工经过理性推理后发现换工作后更为成功的几率与呆着不动没有什么区别。简而言之，高度嵌入的雇员可能不再渴望更多的网络机会，因为对于他们职业的成功来说，更具现实意义的策略就是以静制动。因此，一个人越是心无旁骛，其积累社会资本的积极性和主动性越是随之降低。丹尼尔·费尔德曼等人（2010）对375个管理者的纵向实证研究证实了这点。
由此看来，决定职场人士职业发展和公司健康运营的人力资本和社会资本的积累，比如某项技能的习得，某项流程的掌握，某种管理技术的权变性的应用，某种关系纽带的开拓和维护等等，都需要足够的时间投入，否则就难得要旨，难见成效。所以，如果一个人过于频繁地跳槽，那他必然难以完成应有的人力资本和社会资本积累，以致一事无成；而心无旁骛不考虑其他的工作机会，从长远的角度来看，既不利于公司发展，也不利于员工个人发展。
开放心态，促进共赢
从组织发展的角度看，任何健康的组织，尤其是处于商业环境中的企业，都能将少数人的长期目标，甚至终身目标与大多数人的阶段性目标完美结合。所以，员工不仅要知道自己的阶段性目标，更要知道自己的长期目标，甚至是终身目标。而公司人力资源管理部门和决策层，则要确知公司的最终目标及分解后的不同阶段的奋斗目标，更要知道不同阶段的奋斗目标需要哪些拥有特定阶段性目标的员工来支撑完成，并通过刚性的制度设计和柔性的文化牵引来整合员工的目标，使之服务并服从于公司目标的实现。所以，不论对于员工个体，还是对于公司人力资源管理部门和决策层来说，都需要开放心态，用共赢的思路考虑问题。
对于员工来说，行三看五，在职业生涯的前半段，比如30-35岁以前，可定义为职业生涯的尝试阶段并为职业生涯的后半段做准备。处于此阶段的职场人士要勇于尝试，果断决定去留，发现自己最擅长且最有投资收益的工作和领域；而后半段则要强调“不畏浮云遮望眼”，果断取舍。所以，员工要学会有计划、有目标地主动流动，在流动中发现自己与积累人力、社会资本，从而实现个人价值的最大化，进而促进组织效益的最大化。
公司人力资源管理部门和决策层更应当目光长远。研究已经证实，从长远角度来看，员工的组织嵌入会消损他们积累内部和外部社会资本和心理资本的积极性和主动性，进而对公司的健康运营产生负面的影响，所以如果不能恰当使用好“留”和“流”两种策略的公司，自然不能成为一家卓越的公司。因此，对于优秀员工，不仅不要刻意限制他们的流动，还要积极创造条件让他们更好地流动，并有意识地进行离职管理。既重视狭义的社会资本积累，也重视广义的社会资本积累，方能使公司基业长青。
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