目前，层级高原现象正在越来多地在组织中更低层级的年轻人身上出现，这类员工正处于职业发展的“爬坡阶段”，对晋升有强烈的现实诉求，而层级高原的存在往往成为他们跳槽的原因
我们生活在一个工作导向的社会中。毫无疑问，职业是绝大多数人投入时间、精力最多的人生组成部分，它可以帮助人们满足经济、心理和社会三个层面的需求。在某种程度上，绝大多数人的人生发展轨迹就是一段职业发展历程。在经济快速发展，组织规模快速扩张的时期，员工可以沿着组织层级稳定攀登，甚至可以很容易驶入职业发展的快车道。但是，经过30多年的改革开放，中国经济发展已经进入了一个相对平稳增长时期。而且，为了更灵活地应对市场环境的变化，组织结构已朝着扁平化、精简化趋势发展。与此同时，随着中国高等教育大众化的实施，更多受过良好教育的劳动者已经进入了劳动力市场，符合胜任要求的人力资源大量增加。在上述多重因素综合作用下，出现了职业机会相对减少、内部竞争日益激烈的情况，这就导致了传统上只要符合高层职位要求就能获得的晋升已经变得越来越困难。这种在组织中进一步晋升的可能性很小的状态，被称为层级高原。目前，层级高原正越来越多地在组织中更低层级的年轻人身上出现。从个人整个职业生涯发展阶段来说，这类员工正处于职业发展的“爬坡阶段”。他们的人生发展任务就是积极向上，对晋升有强烈的现实诉求。
高原反应：消极应对压力
著名职业生涯管理专家施恩（E. H. Schein）指出，个人在组织内的职业发展方式主要有三种，垂直运动，横向运动和中心化运动。垂直运动，是指员工沿着组织的等级链，跨越职位等级向上晋升。例如，由生产部副经理晋升为生产部经理。横向运动，是指跨越职能边界水平运动。例如，由销售部门经理转到人力资源部做经理，或由生产部经理转到销售部做经理。中心化运动，是指既不横向运动也不向上晋升，组织通过赋予员工更大或更多的工作责任、或更多的组织资源等，使员工在原有的层级水平上成为核心人物。通过这种方式，员工的职位虽然没有上升，甚至经济报酬也没有改变，但由于员工拥有了更多的权利，掌握了更多的组织资源，有了更多的参与权或决策权，从而使员工体验到更高的成就感和职业生涯发展感。
虽然理论上个体在组织内的职业发展方式存在上述三种，但是在管理实践中，组织往往将更高的社会地位、更高的薪水、更多的资源与更高的职位联系起来，在中国这样一个“官本位”思想很严重的国家更是如此。因此，当员工长期得不到晋升，就会产生来自社会、家庭以及自己的压力。面对层级高原，员工会采取心理退行、愤世嫉俗、对他人有敌意、疏离同事、责备组织或直接上级、酗酒、药物滥用等消极方式应对层级高原所带来的压力。
另投明主：我的未来不是梦
目前，学者对层级高原影响员工组织心理与行为（比如，工作满意度、情感承诺、工作投入、工作绩效等）进行了广泛讨论和研究。总结起来，两个研究结果非常值得管理实践者的重视。一是，当员工在组织内看不到自己的职业发展前途时，为寻求个人发展，他们会选择跳槽另投“明主”。不幸的是，选择跳槽的员工往往是那些成就动机比较强、市场竞争力比较高的员工。二是，即使有些员工可能由于其他原因而不选择离职，由于他们看不到绩效与回报之间的关联，因此为了保证自己不被组织解雇，他们往往只维持组织最低可接受的工作绩效，出现对工作缺乏投入，甚至消极怠工的情况。笔者在管理咨询中，曾经亲身接触过这样一个个案。
张龙是国内某国有电信公司的手机业务部产品经理。4年前，由于觉得国有企业稳定，有清晰、稳定的员工职业发展通道，他从国内某著名通信公司跳槽来到目前这个公司。刚开始4年工作给了他很多的挑战，从收集和判断用户以及市场的需要，确定产品的短期改进建议和长期发展方向，到规划、开发直到最后产品上线发布，他对工作都充满了激情和希望。经过4年的奋斗，他成了一名业绩突出的产品经理，全面熟悉了单位以及产品的运营模式。但是最近，他经常会感受到一种无名的挫败感、无聊，甚至内心中有一种空虚感，随之而来的是焦虑和对未来的不安全感。之所以出现这样的状况，是因为他觉得自己在单位的发展空间太小，得不到应有的提拔，认为再怎么努力干也不可能得到进一步晋升。他想横向流动到另一个岗位，但是单位没有给他提供这样的机会。他曾经想过就这样安于现状，反正工资待遇也不低，而且工作既稳定、压力也不大。但为了寻求内心平衡，他将更多的注意力和精力放到了工作以外的事情上（家庭以及打算开个网店等）。在强烈成就动机和自我成长需要的驱使下，张龙最终于2013年初放弃了稳定的国有企业岗位，跳槽到了另外一家民营企业，从事平板电脑的市场开发工作。
翻越高原：防患与善后
由于层级高原现象越来越普遍地出现在组织层级水平更低的年轻人身上，因此如何管理层级高原已经成为组织管理者面临的一个非常现实的问题。大致来说，管理者可以采取的措施主要有两类：一是，采取管理措施尽力延缓层级高原的到来；二是，当层级高原出现后，采取一些管理措施消除或缓解层级高原对员工的负面影响。
延缓层级高原的到来
发展壮大组织 不断发展壮大组织是管理者避免员工过早遭遇层级高原的根本。组织通过不断拓展新的业务把“蛋糕”做大，为员工提供了更大职业发展空间和更多机会，从而延缓层级高原的来临。
设计较长的职业发展通道 职业发展通道是组织为内部员工成长和晋升所设计的管理方案。根据职业发展通道，员工可以清楚地了解到自己在组织内的职业成长机会是多还是少。因此，对于组织来说，设计出能最大程度满足员工职业发展需求的职业发展通道就变得至关重要了。目前，人们对职业发展通道的多重性给予了更多关注，主张设计双通道、三通道、四通道甚至更多通道的职业发展路径，而较少关注职业发展通道的长度。如果组织为员工设计的职业发展通道过短，就会很容易出现层级高原。学界比较一致地认为，职业发展通道的等级在4级及以下为短通道，在10级以上为长通道，在5～10级之间则为中等长度通道。当然，限制职业发展通道长度的最主要因素是组织规模。但是，不管一个企业的组织规模多大，最基本原则是要在保证等级设定有意义的前提下，设计尽可能长的职业发展通道。比如，微软公司这样的大型企业，其技术人员的职业发展通道长度就有15级，管理人员职业发展通道长度有12级。再比如，为最大程度激励人力资源专业人才，联想的人力资源专业序列就分7个等级。
建立公平晋升的组织文化 组织发展壮大了，也有清晰的员工职业发展通道，员工也不一定会觉得在组织内有自己的职业发展机会。一个充满政治氛围，晋升不凭业绩而是看关系的组织，会让员工产生挫败感，对自己的前途失去信心。张龙之所以觉得在原来单位没有了进一步晋升空间，很大程度上是觉得公司在员工晋升方面政治氛围太浓，自己无法掌控。进入新公司后，由于新公司采用以绩效为导向的晋升文化，让他对自己的职业发展有了新的信心。
消除或缓解层级高原的负面影响
高级职位的有限性决定了层级高原是无法避免的，组织也不可能单纯通过设置更多高级职位来避免层级高原。不过，幸运的是，学术研究成果告诉我们，组织通过采取一些管理措施可以让员工不是从晋升而是从其他途径获得职业成长感和价值感，从而起到消除和降低层级高原的负面作用。
丰富组织增强系统 组织增强系统（各种内在和外在报酬）是一套用来满足员工多样化需求的报偿体系。由于员工的需求是多重的（比如，晋升、物质追求、能力实现、成就、权力、创造性、独立、认可、安全、变化性等），因此组织通过丰富其增强系统可以有效起到消除或降低层级高原对员工的负面作用。为设计出有针对性的组织增强系统，员工需求特点分析是组织在日常管理工作中必须开展的一项常态化工作。
提倡新的职业生涯成功标准 在组织发展不确定性剧增，组织结构日趋扁平化的情况下，员工沿着组织层级稳定攀登已经变得越来越困难。而且在现代无边界职业生涯时代下，人们跨组织、跨行业、跨地区的职业流动变得越来越频繁。在这种职业生涯发展环境下，组织应该通过企业文化建设提倡新的职业生涯成功标准。鉴于职业生涯的空间性，职业生涯成功的评价主体应该包括四个：个人、家庭、组织和社会。对于个人来说，应该做到心理上成功，对自己在职业上所取得成就和进步感到满意；对家庭来说，个人应该做到工作－家庭平衡，对生活满意；对组织来说，个人应该做到有内部市场竞争力，对现任雇主有价值；对社会来说，个人应该做到有外部市场竞争力，对外部劳动力市场其他雇主有价值。
奖励人而不是职位 长久以来，组织常赋予更高的职位以更高的地位、更多的权利以及更多的物质回报等。由此，职位的上升也就成为对员工绩效的唯一报偿。通过奖励人而不是职位（比如，组织回报是建立在员工的工作绩效和技能而不是员工的职位上），可以使员工在当前工作岗位上，通过做出更好的工作绩效、丰富工作技能等获得职业成长感，淡化对职位晋升的关注程度。具体奖励措施可以包括口头表扬、将绩效优秀员工的照片刊登在公司新闻报纸上、颁发特别贡献奖、物质回报等等。
施行宽带薪酬 宽带薪酬是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。在宽带型薪酬结构中，通过低岗位（级别）的高档级工资标准与高岗位（级别）的低档级工资标准的适当重叠，来打消原来岗位级别所带来的森严级别观念以及增加同一岗位级别员工的激励空间。在宽带薪酬下，很有可能出现一个能力强的业务员收入高于市场经理，一个普通技师的薪水让高级工程师“嫉妒”的情况。这样一来，员工就能专注于自身能力的提高和业绩的改善，淡化对职位晋升的需求。
岗位轮换 经验表明，当员工长期呆在某一岗位，工作就会变得常规化，员工对工作也就会产生厌倦感。鼓励员工横向运动或跨职能运动，如从销售部转移到人力资源部等，可以帮助他们发展新的技能，增加工作挑战性和多样性，从而降低层级高原给员工带来的消极影响。
工作丰富化 工作丰富化深化了工作的纵向水平。丰富化的工作可以让员工承担更大的组织责任，在工作中相应也拥有更大的权力。组织责任和工作权力的扩大加强了员工在组织内的价值，从而必然能缓解由于长期得不到晋升而给员工带来的心理挫败感。比如，让员工担任组织内部工作顾问，为组织决策出谋划策。
施行导师制 所谓导师制是指，安排经验丰富的资深员工带领经验不够丰富的员工。导师制一方面能实现知识和经验的共享和传递，达到人才培养的目的。另一方面，可以使导师本人在担任导师的过程中体验到一种被需要和被尊重的感觉，产生一种职业自我价值感和成就感。一些大公司比如GE就经常采用导师制来帮助提升员工、导师和公司。
鼓励内部创业 一些有创业意向的员工在企业的支持下，承担企业内部某些业务或开发项目，并与企业分享成果的创业模式。日本松下电器公司于2000年底启动的“松下创业基金”就是这类内部创业的代表之一。国内通信业巨头华为集团，为解决机构庞大和老员工问题，鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化。这种内部创业制度可以给遭遇层级高原的员工更大的施展空间和发展潜力，给他们另一个拓展空间，寻找新的职业成长机会。
给予员工真诚的绩效反馈 出于各种原因，上级一般会对员工做出积极的绩效评价，这样往往会使员工形成不切实际的期望。给予员工真诚的绩效反馈可以帮助员工树立正确的自我概念，认识到自己的优势，同时也认识到自己的不足，形成恰当的自我期望。
提供员工援助计划（Employee Assistance Program，EAP） 这是由组织为其成员设立的一项系统的、长期的帮助计划。EAP可以起到为员工及其家庭成员提供心理援助，解决员工心理和行为问题，提高员工工作绩效，改善企业管理的作用。具体来说，组织可以为层级高原员工专门开展职业生涯咨询、压力管理等援助活动。
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